阿里中台战略，源于阿里高管15年中参观世位于芬兰界上最成功的移动游戏公司Supercell。Supercell的核心竞争力就在多年的游戏研发中积累了非常科学的研发方法和体系，包括游戏开发过程中公共、通用的游戏开发素材、算法做了很好的沉淀，形成了强大试错能力，也就是中台能力，以至于很多跟随者都无法复制或超越。
2015年年底，阿里巴巴集团启动中台战略，构建符合DT时代的更具创新性、灵活性的“大中台、小前台”组织机制和业务机制，即作为前台的一线业务会更敏捷、更快速适应瞬息万变的市场，而中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。
阿里中台架构到底怎样的？一图胜千言，下面通过一组图片来说明，一图省万言。
北极熊
过去九年，数千名阿里云的工程师，基于飞天操作系统，不断优化和提升计算、存储、网络，也驱动了上层技术、产品、应用，给企业带来极致体验。
——蒋江伟
阿里云技术研发总经理蒋江伟（花名：小邪）
2018年的杭州·云栖大会上，阿里云技术研发总经理蒋江伟介绍了全新一代的飞天2.0云计算操作系统，拥有更强健的技术设施，包括从秒级启动ECI到云上超算集群的全场景覆盖，云边端一体的协同计算和AI能力，全球可达的网络和对IPv6的全面支持，可让万物能随时随地被连接、计算、智能化。
大会期间，云技术社区北极熊对蒋江伟进行了独家专访，探讨
阿里云的开源、中台战略以及飞天操作系统。本次专访揭秘了阿里云技术方面诸多细节，本文是对专访精华部分文字版的整理，值得仔细品读。
北极熊：现在开源是主流，请问飞天采用了那些开源技术，有回馈开源社区的计划吗？
蒋江伟：
飞天的核心组件是自研的，例如存储的盘古、调度的伏羲等。当然也用了部分开源组件，阿里云在使用开源，也在促进开源。
阿里云本身就是一个开放的生态，需要很多很多第三方的企业参与，这么多企业参与就需要一个标准，开源就是一个默认的标准，我们的出发点就是让大家使用阿里云的时候非常简单，跟原来的标准是一样的。
从全球来看，阿里云，包括整个阿里巴巴集团的开源贡献度也是比较靠前的。Github上有个统计，阿里是国内唯一一家入选Github TOP10贡献榜的中国企业。
2017年度Github贡献排行榜
我认为要选择有价值的项目来开源，不要去做一些没有意义的事情，不要为了开源而开源，
这对客户是不负责的，对自己也是不负责的。你要开的是什么？要开的是从整个生态、从客户的角度来说，是需要的。所以，阿里云后面还有更大规模的开源计划和社区计划。
北极熊：
阿里云现在中台发展的不错，请问在中台如何整合企业里不同的平台系统？（企业里的平台大多也是分散的，比如有监控、存储统一管理、容器、大数据等不同的平台）
蒋江伟：
中台最重要的一件事情就是决心，决心来自于有没有成功的样板，我们现在推进中台，都源自于阿里巴巴自身的成功经验。
那阿里的中台模式是什么样子的？首先是建设基础服务，比如我们非常标准的一个服务—会员，不能每个系统都有一个自己的会员。全球的客户，在阿里都是一个会员体系，不管是天猫、飞猪，还是什么新业务，都可以接入会员服务。并且会员体系在迭代的过程中越来越完善，从技术上也越来越完善，比如分布式概念，越来越强大的吞吐量，稳定性，性能，能效比，都是越来越好的。所以是不断发展，越来越精专，越来越追求极致。从服务上也是，业务逻辑的不断沉淀，可以不断地被复用。
我这里举了一个会员的例子，其实交易也是，支付也是，甚至云计算也是。会形成一个中台，不仅仅是内部的中台，同时也可以是整个社会的中台。比如支付的时候，大众和商家的使用方式都很简单，只需要和支付宝的API绑定就可以了。
阿里云双中台+ET解决方案
从阿里内部来讲，会员、交易、商品、营销、店铺，甚至地理位置，都能形成一套中台服务体系。甚至连做页面设计都是通过中台输出的，要为整个活动做一个设计，一个页面，这都是服务，输入你要的东西，点一下按钮，就生成你要的东西，非常自动化。
过去，很多企业的技术路径是一个采购型的发展路径，买来的ERP和CRM，升级都是各自管各自的。有一天突然推出一个新概念，落伍了，又去采购另外一家企业的ERP，整个替换掉了，整个模式是烟囱的迭代演进模式。
而中台一是技术不断地往前迭代，二是沉淀出来的业务功能不断地往前迭代。
上百个业务单元，都来使用中台的服务，只要有一个业务单元是创新的，不断沉淀出来的创新就可以支持到其他的业务单元，不需要重复建设。这跟烟囱模式有天然的区别，
烟囱模式就是不断重复建设的过程，而中台模式就是天然的不断沉淀。
中台的背后有很多技术，比如像Aliware，elastic这些在阿里云上都有，企业可以很容易获得。这次杭州云栖大会，我们很多产品都有大幅度降价，包括中台，我个人的想法是像这样的东西，未来达到一定的规模和体系，应该都免费。
中台是一种业务逻辑的收敛，
保证一个逻辑肯定从一个地方出去
，当我要修改这个逻辑的时候，肯定是从一个地方修改的，不会出现错乱，不会出现每个地方都要去改，这是从技术架构上讲。
其实很多游戏公司用的也是中台理念，开发用的平台都是通用的，最关键的测试和设置也是只需要一个很小的团队。有了中台这样的机制，可以沉淀创新，然后在孵化出新的业务，从技术到业务上得到一个非常好的协同。
所以我认为大的企业都可以做中台建设，不是非得用什么技术，而是先要学会这个理念，再去建设，不管是生产还是制造业，还是运营商，都应该用这个理念去做业务。
北极熊：
外界传说飞天系统很重，很庞大，请问如何应对用户对于这方面的顾虑？
蒋江伟：
这是个伪命题，公共云上不存在这个问题的。就像淘宝的商家开店，是不用关心淘宝背后的系统是否复杂庞大，他只需要关心这个服务够不够好。公共云用户只关心你的计算够不够，你的存储够不够好，你够不够安全，你的价格是否合适，是否能适配我未来发展的需要，他是从服务角度来关心的。
飞天的定位是满足大规模计算服务，庞大是必然的，
就像阿里巴巴的整个平台，淘宝、天猫非常庞大一样，但庞大并不意味着繁杂，我们有大量的工程师在对飞天做系统优化。如果一个系统很轻，那我相信他一定是没有遇到足够多的问题。
另外，飞天可以通过专有云输出给企业用户，同时我们的专有云是有敏捷版本的，支持企业自建，满足一些小企业的需求，同时与公共云的版本是互通的，拥有公共云同样的稳定性。
北极熊：
新技术不断涌现，飞天在新技术使用的原则是什么，如何在最新技术和稳定可靠之间取得平衡？
蒋江伟：
我们有一个架构小组，会不断的研究各种新技术，对各种新技术一览无遗，但前提是要能够保持阿里云的稳定性。其实阿里云稳定性，我们做过研究对比，各个云厂商里面，阿里云表现是非常稳定的。性能和场景不一样，我们对稳定性的要求就是做到极致。
阿里是产品和技术双驱动的公司，不会纯粹做一个自己用不到的东西。
阿里本身就有各种业务场景，
比如说边缘计算，最早就用到盒马鲜生上面。
盒马鲜生是通过视频的方式来管理到店人流的，但是视频量很大，要做就近分析，需要很多距离门店很近的计算能力，这就是边缘计算。这些应用在阿里系用得非常好，我们沉淀下来以后，可以让更多企业享受同样的技术红利。又比如视频新技术，会现在优酷、淘宝直播、应用，用户反馈好了再对外服务。
北极熊：
飞天的团队如何管理，是外界传说的996吗？对于人员的个人发展和健康，您如何
看？
蒋江伟：
阿里有句名言，客户第一，员工第二，股东第三。
阿里老员工非常非常多，为什么呢？
主流的互联网公司其实都差不多，第一个是对员工，对人非常非常的重视，一般主管都会对你讲，先别急着完成业务，先看看你的组织，先关心你的人。阿里和其他公司的不同或许是：说到了，也做到了。
一般一个新的leader上任，收到的第一句话就是，如果你的团队的人成长，你就成功了，
如果你带了一年，你的团队的这些人，觉得和去年的不一样，你就成功了。
所以主管和员工之间是一种天然的伙伴关系，
在这样的机制下，催生出来的组织，管理者都非常关心他的团队成长问题，
所以阿里就是这种学习的文化，培养的文化，加上一个比较宽松的管理的文化，就是这个几个机制在联合地运作。
所以只要觉得自己是有才的，有能力的，都会被留下来。
北极熊：
我看到有个办公室是以你的名字命名的，有什么故事？
蒋江伟：
有些会议室，是以飞天奖获得者的名字命名的，
我是2017年飞天奖的获得者，很荣幸能以我的名字命名。
获奖的主要原因是当时
我在电商团队，把阿里技术沉淀下来的技术产品化，通过阿里云对外提供服务，帮助大的企业客户，让他们按照中台的方式去建设体系，是阿里云的三大解决方案之一。中台架构，以及后来引入的双中台架构，也成为企业数字化转型的潮流，很多事情不仅仅是阿里云在做，整个社会都在朝这个方向演进，这个奖更多的是对中台的认可吧。
（
阿里云技术研发总经理蒋江伟和云技术社区联合创始人北极熊合影
）
北极熊：
感谢蒋江伟先生的深度分享，很高兴今天能有机会做这样的交流，把这么多好东西分享给云技术社区的朋友，期待明年再交流，带给云技术社区朋友一年中新的感受。
附：一图看懂飞天2.0
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背景
最近公司如火如荼的进行中台建设，各种业务中台涌现，迫切想知道中台的发展规划和关键解决问题，比较庆幸看到了这本书《企业IT架构转型之道-阿里中台战略思想与架构实战》应该是标题中台两个字吸引了下~
感触
最近跟朋友聊天，听书介绍，管理培训，最大的收获其实就是思维的转变，思维转变了很多事看着就会更加清晰。别有洞天的震撼。看完了后久久不能平静，里面的很多架构演进，有的比较有幸的看到了参与了，有的正在经历，有的可能即将要经历，觉得井上面的那片天有些扩大的感觉，这种感觉很奇妙~
借鉴
1.阿里中台战略的由来很有意思，是阿里高管15年参观世界上最成功的移动游戏公司supercell，这家典型的小团队模式进行开发的公司，可以最快的推出游戏内测版，不受欢迎，可以迅速的放弃这个产品再进行新的尝试，期间几乎没有管理角色的介入，团队失败后，不但没有惩罚，甚至会举办庆祝仪式，以庆祝他们从失败中学到了东西。它的核心竞争力就在多年的游戏研发中积累了非常科学的研发方法和体系，也就是中台能力。以至于很多模仿者都无法替代。
2.美军在二战时，以军来为单位作战；到了越战时，以营为单位作战；到了中东战斗的时候，以7人或者11人的极小班排去作战，这是今天最灵活的军事组织，也是核心竞争力和打击能力最强的一个组织。而美军之所以能灵活作战，敢放这么小的团队到前方，是因为有非常强的导弹指挥系统，有非常强大的中台能力，能支持这样的小团队快速做判断，并且引领整个打击。
美军作战图
3.名创优品的共享思维，共享店铺，共享设计师，共享生态链
共享店铺，名创优品用匠人打造物美价廉爆款商品后迅速吸引力大批传统服装行业的店铺商拿着最好地段店铺来跟名创合作，店铺共享，极大程度降低边际成本。
共享设计师，同时名创为了将设计多元化搭建了设计师平台，设计师可以拿着自己的设计来找名创合作，一次性买断版权或者靠订单分红，聚拢了大批设计专家，当一系列生态搭建好了之后，名创开始走向了更大一步的共享共享生态链，
共享生态链，全球国家店铺加盟，遍布全球，统一的培训店长，发货供货进销存，由集团统一培养配送，店家只需要将名创当成一处投资即可。目前名创销售额约1000亿 850亿来自海外。
经典案例
阿里巴巴在2003年时成立了淘宝事业部，2008年时成立了天猫事业部，没过多久，天猫与淘宝并驾齐驱，此时淘宝的技术团队同时支持着淘宝和天猫的业务。
这样的组织架构阵型决定了技术团队会优先满足淘宝的业务需求（屁股决定脑袋，大家都懂的），使得天猫的业务团队怨声载道，严重影响了天猫的业务发展。
另一个业务架构层面的问题：当时淘宝和天猫的电商系统是完全独立的两套体系，但同时都包含了商品、交易、评价、支付、物流等相同功能。
早期淘宝与天猫
为了解决以上两大问题，在2009年，“共享事业部”应运而生，主要成员来自于之前的淘宝技术团队，在组织架构上与淘宝、天猫同级别（如上图），集团希望以这样的方式更好地让技术团队同时支持好淘宝和天猫的业务，并将两套电商的业务做了梳理和沉淀，把两个平台中公共的、通用的业务功能沉淀到了共享事业部，避免功能的重复建设和维护，更合理地利用技术资源。然而，接下来的发展事与愿违。虽然组织架构上共享事业部和淘宝、天猫平级，但在对业务的理解和贡献上来说，显然淘宝和天猫拥有更多的话语权，结果是共享事业部在两大业务部门的夹缝中生存。
到此，共享事业部的发展与大多数人的期望有很大偏差。
共享事业部同时满足着淘宝和天猫高压态势的业务支持，在资源固定的情况下，就算团队成员再怎么加班加点，也很难及时、周到地支持好两大业务部门，结果就是业务部门对共享事业部的满意度不高，而共享事业部的同学们内心有苦说不出，只能默默流泪。
2010年聚划算出现了。聚划算平台刚一上线，就展现出强大的流量吸引力，所以一时间大家趋之若鹜，纷纷对接聚划算平台。
后来1688也参与其中，三大电商运营人员各展所长，争占聚划算平台上的有利资源，面对如洪流般的业务对接需求，当时刚成立不久的聚划算团队应接不暇（图）。
这时，集团要求三大电商平台如果要与聚划算平台进行业务对接，必须通过共享事业部！正是有了这“点睛之笔”，共享事业部便有了一个极强的抓手，将原本与三大电商平台对话权不平等的情况拉平，这使得“共享事业部”成为了阿里巴巴集团的核心业务平台。
从2009年开始建设的“共享事业部”为阿里巴巴的架构转型奠定了基础。
2015年年底，当大多数企业忙着进行年度总结和规划时，阿里巴巴集团宣布全面启动“中台战略”，构建符合DT时代的“大中台、小前台”组织机制和业务机制：作为前台的一线业务会更敏捷、更快速适应瞬息万变的市场；中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务进行强力的支撑。
收获
烟囱式架构
早期淘宝天猫1688三套电商体系架构完全独立，各自应用独立运维和开发，三座“烟囱”分别矗立支撑着当时阿里集团最为核心的电商业务。
原因：
1.开发团队思考的电商模式不同，需要独立建设
2.新业务团队认为在之前基础上搭新业务会有太多的技术和业务的历史包袱，还不如重新构建
弊端：
1.重复功能建设和维护带来重复投资
2.打通烟囱式系统间交互集成协作成本高昂而比如订单信息 用户信息不得不打通后获取全局会员及消费数据
3.不利于业务的沉淀和持续发展
专家的养成
我们从小学开始学习很多基础知识，更多的是知识点的掌握；随着我们掌握知识点的增多，我们开始有意识地将一些知识点组合在一起，解决一些复杂的问题，关联这些知识点的过程实际上是将这些相关的知识点串成了知识线；随着在知识领域的继续积累，越来越多知识线的汇聚，我们有机会更全面地了解到这一知识领域（知识面），从而构建了对这一领域自身的知识体系，而这时的你相信已经成为这个领域的专家。
可以看到上图中共享交易事业部对于不同业务中交易场景的支持，1688（B2B）淘宝（B2C）天猫（B2C)的各自业务架构师对各自负责的交易流程的业务会非常的精通，不过在某种程度上看到的都只是哥哥业务场景中对交易业务的点，而图片下方的交易中心中的业务架构师所接触的来自不同业务模式下的所有交易相关的需求，这样的阵型是的负责交易中心的相关人员更容易扩展到线和面的维度全面掌握交易的业务。结合上面的理论，共享服务体系能很好的培养出特定领域的专家。
