5G来临,新的科技正在影响着我们的商业生活,一个企业,一个组织在新时代下到底该如何带好队伍进行转型升级?
阿里巴巴原CEO、嘉御基金创始人卫哲对于这个问题有了深刻的看法,他以阿里巴巴为例回答了这个问题。
很多人问,我跟马云这么多年,马云最厉害的是什么?
第一,人性。
第二,商业本质。
第三,对互联网的感觉。
马云说:“阿里最大的产品就是能出干部,你看我离开阿里,对阿里没什么影响,还发展更好。”
阿里出来这么多人,阿里还很牛,所以不是说阿里的战略多厉害,马云的点子有多厉害,最重要的是阿里能够源源不断的出干部。
在新时代组织里,不能说一个新东西来了就都变了,原来走路走的挺好,邯郸学步最后连路都不会走。
“招聘、培训、考核”三板斧,另外还有企业文化、使命、愿景、价值观,只要有组织就必须有这些。
新技术来了,传统企业应该如何转型?
新技术到了以后,新零售是“四个在线”,新经济的核心也是四个在线。
四个在线核心如何突破,从员工在线开始做起。
产品在线,很多公司做了个小程序、APP、官网,然后把产品和服务往那一挂,就可以实现在线售卖了,但在线以后发现没人买。
客户在线,就是你怎么把客户变成电子会员,客户离开了你还能有互动,叫客户在线。
这几个在线,如果没有从 “员工在线”开始突破,其他几个在线也做不到。
很多公司公众号有100万、1000万粉丝,都不知道该怎么耕种。
你必须把给它分到每个人手里,叫分田到户、责任到田,每个员工是否能耕好自己的地。
“耕地”要给什么工具?就是管理在线,你能赋能员工的知识库。
任何新模式,客户体验要好、用户体验好、效率要高,我永远有两个“凡是”来检验:
凡是用户体验不能得到大幅度提升的不是好模式;
凡是提升了用户体验,但不能提高企业效率,甚至行业效率的也不是好模式。
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人效,就是每人每天做多少事。
对员工好,增加他的待遇,他如果不能创造更大的价值,他怎么可能带来更好的待遇,所以赋能员工本质上要体现在他的人效上。
不变铁律一:
重视招聘。
只要你有团队,一定是从招聘开始。“招兵”要从源头问题开始抓起。
原则一:
不能轻易放下招聘权。
阿里四五百人的时候,所有人都是马云招的,马云招的前台其中一个叫童文红。
马云招的前台,就有可能当执行副总裁,行政经理招的前台,最好的出路就是当行政经理,什么人招聘,就决定了被招的这个人的格局。
CPO彭蕾跟我说:“是不是跟老大谈的特别开心,觉得自己特受信任,钱能够随便花,财务没有授权”。
她说,你不能马上招人。
你以前招人的标准跟阿里不一样,你得先去看三个老阿里人他们怎么招的。
看完以后还不行,得给我谈感想,谈谈你觉得阿里招人,跟你以前有什么不一样。
然后,你可以去招一个试试。
招的时候我们在旁边看着,如果做对了,再给我们讲讲感想,都对了,你就可以招人了。
所以叫第一个容易犯的错误叫“轻易下放招聘权”,尤其不能马上招新人,文化就是这么一层层被稀释掉的。
原则二:
要重视职业能力以外的因素。
招聘判断能力很简单 ,销售看以前销售业绩,工程师以前写代码的水平,可大部分公司招聘只关注能力因素,有关注非能力因素吗?
阿里以前招人,希望又能吃苦、又能吃亏。吃苦很重要,但我们也不能问,同学你能吃苦吗?
我们通常是一个开放式问题,请问同学你能不能讲讲长这么大,你吃过最苦的一件事是什么?
我们定期也会去人力资源,看看有没有什么奇葩的答案。
有一个答案比较奇葩,他说我特别能吃苦。
从上海坐火车去无锡那时候还没有动车,然后是绿皮车厢没空调,连座位都没有,我吃着苦从上海站着去无锡的。
这就是这个人对于自己吃苦的标准,你再判断这是不是你要的人。
原则三:
不要迷信精英。
2007年阿里已经几百亿美金的公司,我去清华亲自校招,学生讽刺说阿里看不起我们,马云怎么不来,昨儿李彦宏来的。
所以我们在清华没招到一流学生,我又去华中科技、南京邮电,1000人的会场挤3000人,这是什么,我们叫人才地极差。
阿里如何招普通员工?