5G来临，新的科技正在影响着我们的商业生活，一个企业，一个组织在新时代下到底该如何带好队伍进行转型升级？
阿里巴巴原CEO、嘉御基金创始人卫哲对于这个问题有了深刻的看法，他以阿里巴巴为例回答了这个问题。
很多人问，我跟马云这么多年，马云最厉害的是什么？
第一，人性。
第二，商业本质。
第三，对互联网的感觉。
马云说：“阿里最大的产品就是能出干部，你看我离开阿里，对阿里没什么影响，还发展更好。”
阿里出来这么多人，阿里还很牛，所以不是说阿里的战略多厉害，马云的点子有多厉害，最重要的是阿里能够源源不断的出干部。
在新时代组织里，不能说一个新东西来了就都变了，原来走路走的挺好，邯郸学步最后连路都不会走。
“招聘、培训、考核”三板斧，另外还有企业文化、使命、愿景、价值观，只要有组织就必须有这些。
新技术来了，传统企业应该如何转型？
新技术到了以后，新零售是“四个在线”，新经济的核心也是四个在线。
四个在线核心如何突破，从员工在线开始做起。
产品在线，很多公司做了个小程序、APP、官网，然后把产品和服务往那一挂，就可以实现在线售卖了，但在线以后发现没人买。
客户在线，就是你怎么把客户变成电子会员，客户离开了你还能有互动，叫客户在线。
这几个在线，如果没有从 “员工在线”开始突破，其他几个在线也做不到。
很多公司公众号有100万、1000万粉丝，都不知道该怎么耕种。
你必须把给它分到每个人手里，叫分田到户、责任到田，每个员工是否能耕好自己的地。
“耕地”要给什么工具？就是管理在线，你能赋能员工的知识库。
任何新模式，客户体验要好、用户体验好、效率要高，我永远有两个“凡是”来检验：
凡是用户体验不能得到大幅度提升的不是好模式；
凡是提升了用户体验，但不能提高企业效率，甚至行业效率的也不是好模式。
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人效，就是每人每天做多少事。
对员工好，增加他的待遇，他如果不能创造更大的价值，他怎么可能带来更好的待遇，所以赋能员工本质上要体现在他的人效上。
不变铁律一：
重视招聘。
只要你有团队，一定是从招聘开始。“招兵”要从源头问题开始抓起。
原则一：
不能轻易放下招聘权。
阿里四五百人的时候，所有人都是马云招的，马云招的前台其中一个叫童文红。
马云招的前台，就有可能当执行副总裁，行政经理招的前台，最好的出路就是当行政经理，什么人招聘，就决定了被招的这个人的格局。
CPO彭蕾跟我说：“是不是跟老大谈的特别开心，觉得自己特受信任，钱能够随便花，财务没有授权”。
她说，你不能马上招人。
你以前招人的标准跟阿里不一样，你得先去看三个老阿里人他们怎么招的。
看完以后还不行，得给我谈感想，谈谈你觉得阿里招人，跟你以前有什么不一样。
然后，你可以去招一个试试。
招的时候我们在旁边看着，如果做对了，再给我们讲讲感想，都对了，你就可以招人了。
所以叫第一个容易犯的错误叫“轻易下放招聘权”，尤其不能马上招新人，文化就是这么一层层被稀释掉的。
原则二：
要重视职业能力以外的因素。
招聘判断能力很简单 ，销售看以前销售业绩，工程师以前写代码的水平，可大部分公司招聘只关注能力因素，有关注非能力因素吗？
阿里以前招人，希望又能吃苦、又能吃亏。吃苦很重要，但我们也不能问，同学你能吃苦吗？
我们通常是一个开放式问题，请问同学你能不能讲讲长这么大，你吃过最苦的一件事是什么？
我们定期也会去人力资源，看看有没有什么奇葩的答案。
有一个答案比较奇葩，他说我特别能吃苦。
从上海坐火车去无锡那时候还没有动车，然后是绿皮车厢没空调，连座位都没有，我吃着苦从上海站着去无锡的。
这就是这个人对于自己吃苦的标准，你再判断这是不是你要的人。
原则三：
不要迷信精英。
2007年阿里已经几百亿美金的公司，我去清华亲自校招，学生讽刺说阿里看不起我们，马云怎么不来，昨儿李彦宏来的。
所以我们在清华没招到一流学生，我又去华中科技、南京邮电，1000人的会场挤3000人，这是什么，我们叫人才地极差。
阿里如何招普通员工？
