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前面一个章节，我们说了计划的达成率
计划的达成率代表着企业资源配置的效率，这是供应链管理非常核心的驱动力。合理的计划规划+高效的执行，这是一种驾驭需求和供应长期中期短期的平衡艺术。
可以说计划达成率的高效，几乎就可以判定供应链本身的高效。但是作为一种事务性很强的企业职能，供应链作为链接上下游的桥梁，仅仅从计划本身的完成不足完全概括供应链本身的最终表现。
我们需要回到供应链的主体～物料管理的现场，去看待在计划的驱使下，物料在产业链中的流动和最重要的：交付。
Order Fulfillment
就不当一个语文老师展开讲解交付的中文意思了，简单一句话：无交付，不生意。
这里我们简单说明一下上下游：
因为过去工作经验的误导，我一直把每个月给我打钱的客户群体称之为我的上游，把对我毕恭毕敬的供应商伙伴们称以为下游。这是一个非常低级别的错误。
就像我们所有人一样，我和我的人性不自觉的把上下和尊（客户爸爸）卑（多了去的供应商们）联系在一起。正确的打开方式罗列如下：
供应链上游：原材料输入供应商
供应链下游：成品输出客户
第一，交付达成率的考核标准和方法
我们借用一个行业内经常用的排比句来说明一个标准的交付达成率KPI计算逻辑：
Right Part & Right Quantity & Right Time，正确的物料，数量和时间
我们说的正确的物料：必须要强调，这是生产用的最底层物料单位，不是某一大类
但是大家是不是仍然觉得怪怪的，关键还是没有讲解到如何考核，这是因为我们抛出物料号，数量和时间的概念，才能找到考核的主体：交付，的定义。
交付，交货，一票订单，或者叫一票发运（不一定是通过运输交货才叫发运），英文称之为Shipment ：包含了物料号，数量和时间要求的就是一次交付。
这个概念对上下游都适用。
拗口的概念，用例子来说就简单明了了：
A. 一个订单，包含20个物料号，每一个物料号数量要求100件，要求周三中午11点前到，货物用1辆卡车运输至客户。
答案：这是20票交付要求。
B. 一个订单，包含20个物料号，每一个物料号数量要求100件，要求周三中午11点前到，货物用2辆卡车运输至客户。
答案：注意，这还是20票交付要求。
这里我们可以明确：交付不在乎你的物流运载方式，我是客户我也不在乎。
C. 一个订单，包含1个物料号，数量要求100件，客户要求周三中午和周四中午分别各送货50件；
答案：这是2票交付要求。
大家可以看出，交付的票数统计和每一颗物料要求的数量总数没有关系，特定的物料号和特定的时间确定了，不管是100件的需求还是1000件的需求，都在一次交付里。
大家不用怀疑，我这是比较权威的供应链计算交付达成率的理论知识。
交付达成率的计算公式中，分母确定了，接下来我们来定义分子。大家可能觉得我是为了凑字数……现在没有人给我付码字的钱……因为接下来是很容易混淆的时候出现了。
在交付中，交付失败，可以称之为失效交付，Decommit，或者叫事故，Incident
交付达成率 = 100% - 失效交付/总交付
如何来界定什么情况是Decommit或Incident，我们和前面一样，来举例说明：
A订单：包含20个物料号，每一个物料号数量要求100件，要求周三中午11点前到；
实际交付：同样20个物料号，每一个物料号数量均交货90件，都于周三中午11点前送到。此次的交付达成率是多少？
答案：90%......错，达成率为0%
一定切记，数量的偏差影响的是一次完整交付的有效失效。对于单一一次交付而言，只有100%和0%失效而言。
B订单：包含20个物料号，每一个物料号数量要求100件，要求周三中午11点前到；
实际交付：同样20个物料号，每一个物料号数量均交货110件，都于周三中午11点前送到。此次的交付达成率是多少？
答案：110%……感觉哪里有点不对……错，达成率为0%
同理A订单，数量要完全一致才视为有效。
C订单：包含20个物料号，每一个物料号数量要求100件，要求周三中午10点与11点之间到；
实际交付：同样20个物料号，每一个物料号数量均交货100件，都于周二中午11点前送到。此次的交付达成率是多少？
答案：这次应该是100%了吧，比客户想要的提前了一天，客户应该感恩才对……感觉还是哪里有点不对……错，达成率还是0%，现在很多客户受制于场地设施的限制，都限制了严格的收货时间，不在这个时间窗口的都是失效交付。
和针对客户的交付一样，我们在考核我们供应商的失效交付和总交付也是沿用同样的逻辑～物料号，数量，和时间的100🎂%符合。
为什么在供应链中，我们要强调这么精确的考核方式，供应商给我多送了，我给客户提早送了，这都要算失效呢？这应该是算，得了便宜还卖乖？
我要强调的是，这个公众号的供应链管理就是基于制造行业出发来讨论的。
山西的煤老板可能不需要太在意他送给他客户的原煤多了半吨还是少了半吨，但是送到通用RDC的零件料号错了，或者少了50个，很有可能就会带来通用金桥的某一条生产线停产，而如果提早送到了，可能会造成本来按计划进行的现场卸货乱成一锅粥。
我们管理的每一个交付可能是一条很长的供应链中的一环，期间流动的每一个零件，都几乎是唯一不可替代的，制造业日益追求的精益，则要求每一个实物流动的环节尽量精准。
从交付考核在制造行业的基本逻辑，论证了交付的达成对整个行业供应链的重要性！
再强调一遍：Right Part & Right Quantity & Right Time
那么，怎么做到优秀的达成率呢？
我们很容易想得到，交付的实现是和物流运输关系最大，物流因为是供应的最后一环，就是这么当了最大的冤大头：是的，货物是物流同仁们派车送过去的，但是更多的时候，物流的兄弟姐妹们都是为其他搞砸的同僚们一边背锅，一边挽狂澜于既倒。
我们高屋建瓴一下
第二，生产模式对交付达成的影响
我们了解了应该如何来评估交付达成的量化问题，但马上就开始拿个尺子去衡量每一个供应链经理的表现，或者用同一套标准去衡量不同的业务的达成情况，就像我们经常会去做的其他事情一样……
分享下很久以前听到的一段话：
王立群老师在评论西汉初年刘邦手下两个谋臣，张良和叔孙通的时候，说世间总喜欢用同一套道德标准评价不同的人：张良从一而终历史佳话，叔孙通六易其主为人不齿。王老师一段评论很是经典：我认为，张良出身名门，又压对了宝，真是上辈子拯救了银河系的幸运儿。叔孙通是根不正苗不红，壮志总不得酬的不幸儿。
很多时候，不同的业务，交付达成100%和50%看起来指标天上地下，然而真正起决定作用的，不是哪个供应链经理更厉害，很有可能其决定作用的是：运气。
是的，你选择的业务本身已经决定了交付达成是困难模式还是简单模式，你主动或者被动的选择就是一种运气。
归根究底，我们又要回到一个朴素的观点：
脱离业务本身的考核都是耍流氓。
交付达成率和哪些“业务本身”有关系呢？
在供应链中，交付达成的实现和生产模式息息相关的
我们在生产制造模式那一个章节里提到，生产制造模式区分为重复制造Repetitive Manufacturing 和离散制造Discrete Manufacturing：
引用其中一段：
…………………………………………………
生产模式的不同对订单交影响：
离散型生产：
由于本身就是以客户的某一特定项目或者某一特定订单驱动的生产模式，也不会存在以现成的成品从仓库来直接交付（例如人造火箭，不能造好几架，哪个国家来了付钱就拖走），因此对客户的交付应该从整个供应链的启动就开始，从共同的初期设计，到BOM的设立，下游采购的启动和完成，前期物流向正式量产的过渡，生产环节的进展，甚至潜在的过程质量风险，都要时时刻刻和客户保持沟通，必要时进行调整。
重复型生产：
在这种模式下，产品数量众多，生产也很标准相对单一。对客户的交付主要集中于原材料供应和产能的配给以实现足够的数量产出以及持续专注的的及时物流配送。一个重复型生产的工厂是会遇到持续性的很多时候一点也不重复的各种问题，缺料，生产当机，系统错误，库存错误，质量问题，但这些问题必须都被解决去服务于一个重复的目标：持续性客户交付。
…………………………………………………
从上面的论述中，我们不难用总结两点：
1. 离散制造，订单比较单一，就会出现要么100%按时按质交付要么0%的交付失败；这种情况下对交付的关注会在企业里上升到一个比较高的级别，供应链可以作为项目负责人或者项目的一个模块，对整个项目进度交付进行监控和信息分享。
简单点说，兹事体大，总经理也得天天盯。
2. 重复制造，订单数量庞大，总经理估计就没有耐心和精力天天盯着，这个工作的主体就完全归口到我们的供应链部门。而是某一个出现的问题会影响的可能是一个阶段内的所有订单的交付。因此供应链经理要做的就是及时发现问题，回报问题并监控问题的长效解决状况。
3. 用一个标准来衡量某个离散制造项目和某个重复制造项目，是不科学的。
我们再来看看生产方式对交付达成率的影响
再次强调，生产方式不是生产模式。
前面我们说过，生产方式一般有BTD/BTO/BTI/BTF四种模式。
希望大家不要忘记，我还说过，脱离总需求和总产能平衡订立的生产方式是不科学的。
总体来说，BTD和BTO的情况下，客户的订单提前期较长，因此供应链的准备时间比较充分，自然的订单交付失效风险较小。
而在BTI和BTF的情况下，客户的订单是从工厂的库存里拉动，理论上来说也不会有很大压力，但是经常出现的库存无法补充到安全库存水平从而导致订单欠交。
第三，影响交付达成的现场因素
说完了生产模式和生产方式，我们回到供应链经理的办公现场，来看看还有哪些捣蛋的：
首先，还是要说物流，毕竟是最后一环，交付的运输环节越复杂，地理距离来说越长，当然交付的难度越大，物流对于交付的影响就更关键。
简而言之，EXW和DAP条款下，物流对于交付的重要性一个地上，一个天下。
其次，最主要的原因来自于供应链计划：项目实施计划，需求供应计划的巨大波动。
很多时候，交付的不达成是一个表象，真正造成交不出货的是不按照计划出牌。
这里面，对下游的交付，客户自己的问题，以及供应商对我们的交付中我们自己的问题也是造成交付问题的主要黑手。
计划不可预测性，巨大的波动，不按照既定的时间和数量来发送订单～计划成了摆设，最终造成了交付问题。
即使在BTO，BTD的情况下，由于客户自己计划的波动，原材料的备货无法及时赶上，仅仅比生产制造周期长的客户订单提前期完全就没有了意义。
计划达成率不高的供应链，订单交付率是不可能高的！！
最后，质量和生产的影响。
我们一直在强调Right Part，不是说的零件料号正确数量吻合就万事大吉，这个正确，还包括质量的正确。我们在强调生产达成率也会秉承一贯的原则，不是零件生产出来就打卡下班了。Right Part还指向质量Right。这里我们就只管质量管理结果，对产生质量问题的原因就不深究了。
生产造成的供应不足问题，可以归纳到生产达成的失效最后引发的交付问题。
最后：交付达成率的意义
完美的计划采购物流仓储并不能保证交付的完美实现，一个企业中仍然会有数不尽的漏洞导致交付缺失。
我们来总结一下，交付达成率的意义：
交付达成率是一面很好的镜子……客户反馈带来的天然压力，会有助于企业的自我诊断，通过交付达成的有效与否，我们可以反映计划本身的可行性，项目管理节点设置的可行性，以及计划执行，项目管理，甚至质量，工艺的管理在现实的中的效果。
个人认为，另外一个极为重要的：通过分析交付达成率定义的规则逻辑，确定交付中物料本身数量时间的精确要求，能从客观上驱使企业，特别是制造型工厂，往精细化的管理不断提升管理水平，整个供应链条，包括上下游的优化。从基础上推动供应链的精益化，最终降低所有人的成本。
就像那句话，你以什么标准要求自己，你最后就会变成什么样子。
批评与指正：
…………………………………………………
在开篇前，重新澄清上下游的正确定义，也感谢细心朋友的指正
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