“7-11”便利店，大家的“老熟人”了。是目前世界最大的连锁便利店集团，超过55000家店面。
根据公开信息，在实体店骨牌一般的倒闭潮中，“7-11”这个四海八荒第一“碉堡”零售店，依然保持年均盈利百亿软妹币的战斗力。
当然，这都多亏了它那个被本来就疯得不轻的乔布斯视为“疯子”，被本来就很喜欢封神的日本人称为“零售の神”的“干爹”——铃木敏文。
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▲ “7-11”的商标写作“7-ELEVEn”，最后的小写“n”传说是因华人普遍认为大写“N”写法外翻，意为漏财，小写“n”内扣，意为聚财。
说是“干爹”，其实是因为“7-11”的原生家庭在美国，为倡导7点起床11点睡觉的好习惯而得名。最初是卖冰块的，顺便卖点儿鸡蛋牛奶；后来副业越做越好，成了连锁便利品牌。
上世纪70年代，铃木敏文供职的日本超市品牌“伊藤洋华堂”（华堂超市见过伐~）经营不善，十分缺钱（据说穷到只能到墓地旁边开店），铃木因此被派赴美考察学习。没想到，美国大超市都是“壕”，烧钱经营的模式本来就不适合快吃不上饭的华堂；此时，街头门脸儿小、但生意红红火火恍恍悠悠的“7-11”入了铃木的眼，当即决定引（抄）进（袭）。
和美方谈合作时，对方霸道总裁一看华堂一副穷相，一脸嫌弃。然而，铃木没放弃，一谈就是两年。拗不过的美国最终同意，但开了高出天际的授权费，以及8年开不到1200家就要罚款的“对赌条款”；华堂表示宝宝不开心并且只出了一半钱应援，为了证明自己的商业判断，铃木团队自掏另一半腰包，娶“7-11” 进门。
▲ 虽然铃木从小被母亲要求“不劳动就不给饭吃”，但他家真的很有钱啊魂淡；至于团队其他小伙伴从此吃土的勇气是谁给的，恐怕就要问梁静茹了呵呵。
钱是凑够了，“7-11”的名头也喊出去了，anyway，连夫妻老婆店都没开过的铃木团队并不知道怎么经营连锁便利店 。心心念念等来美国总部寄来的开店指南，结果不过是一堆接待顾客用的日常用语而已。
“7-11”：Hi, how are you?
顾客： I am fine, and you?
幸而一位东京江东区的小老板看见“7-11”的宣传后意图加盟，把自己的酒品店改装成了“7-11”；于是，1974年，“7-11”的第一家便利门店在东京正式开业。据铃木本人回忆，开业那天冷冷的冰雨在脸上胡乱地拍······一位中年人在“7-11”买了一副墨镜，这是“7-11”卖出的第一件商品，而那男子就是第一位客人——戴墨镜的上帝大人。
在电脑不发达、资金不宽裕的艰苦岁月，日本的“7-11”就这么紧勒着裤腰带上路了。
“7-11”的成功，与扩张、做标品、建设信息链、供应链，以及铃木敏文独门大法“单品管理”都密不可分；但无论战术如何变化，始终不变的“铁律”是“店主”铃木敏文对顾客的研究已经到了“变态”的程度。
▌顾客要什么？
对便利店来说，头一条，无疑是最好的产品。
拿“7-11”自制食品来说，铃木基于本土化经营的策略，几乎研究清楚了各国人民的口味。
比如，在美国畅销的汉堡热狗，东亚人民就没有多少消受的天分。比如日本人喜欢米饭，“7-11”就主打饭团，基本每年的销售量达到12亿个。
而对于中国人，铃木发现冷冰冰的食物并不受欢迎。于是，“7-11”在中国起初有现场烹饪服务，但由于明火经营收到政策限制，就改为如今常见的加热服务。而国人最熟悉并喜爱的“好炖”关东煮，也是为了迎合国人热烫热面的饮食习惯专门开发出来的，是完全中国化的产品！
▲ 没想到吧，关东煮是“made for China”
为了顾（吃）客（货）的饮食体验，铃木敏文甚至身先士卒——只要在公司，就拉着高管去“7-11”吃饭，一吃就是三十多年。
有一次，铃木吃完一份“7-11”自制炒饭觉得味道寡淡，当即下令停售。店员解释，该款炒饭堪称店内的明星产品，走量很好；但是铃木认为，越是卖得多，越是有可能让更多顾客品尝到不尽人意的味道，越是有可能砸招牌。于是，为了一款老板吃着爽的炒饭，产品部前后研究了2年半，直到铃木吃顺口了才继续售卖。（不得不小小怀疑一下铃木敏文会不会太重口……）
除了自己吃，铃木还不时打包回去给儿子和媳妇儿吃，各种吃、反复吃、吃完了提意见……（感觉也算是变相蹭公司资源了……）
还有一次，铃木偶然听说把桃子放冰箱里3小时就会变得特别好吃，于是，他要求“7-11”的店员在店里售卖的桃子上贴上关于冷藏口味最佳的“食用说明”。
后来，这种说明越来越多，比如“大米不要存放太久”、“糖果要防止化掉”；最厉害（变态）的是，铃木下令让店员回去进行“煮方便面放多少水才最好吃”实验，再经科学对照、反复评估之后得出结论。这种自制食用指南，也一度成为“7-11”的招牌之一。
便利店里除了顾客直接接触的产品，最关乎购物体验的自然就是服务。
为此，铃木亲自写出了待客行为效果表：
比如每个“7-11”员工必须像国企一样按部就班的上下班，不能聊天；
必须对派对结账的顾客说“久等了”，并对所买物品询问“是否外带”；
甚至连递给顾客的盒饭都要自己用手拖着底部，以便直接感受食物的温度……
据说有一次，一位顾客到一家“7-11”买盒饭，可惜刚好售罄；店员只得向对方表示抱歉，并提醒下次早点来买。铃木闻此很不满意，从此在员工守则上加上一条——如果遇上“7-11”店内商品不能满足顾客需求的情况，店员应该积极推荐顾客去附近其他品牌的便利店碰碰运气。铃木坚信，这种看起来“肥水流到外人田”的行为实际上会增加顾客对“7-11”的服务好感度。
▲ 铃木敏文の信条：只有施予，才能最大程度地获得回报。
▌多少钱合适？
定价不只是一种技术，还更需要富有“艺术感”
（翻译：让顾客掏钱的时候不感觉到被宰）
从整体的价格定位来说，铃木敏文偏向“少数派”。
据铃木的观察，90%的企业喜欢争夺60%的低价顾客群，并为此大打价格战，甚至不惜放弃原本正常的利润节奏。但这样做的直接后果，是让自己失去原有可能建立好的定位优势，如果在和对手火并中提前弹尽粮绝，无疑落得万劫不复的境地。
因此，不盲目打价格战的铃木，成为了剩下那10%的企业——针对40%对价格敏感性不强的顾客做生意，在保持自己稳定性的同时，开展性价比更高的经营服务。
此外，在单品定价上，铃木则是一个“中间派”。
比如，同一个品牌的日用产品，店里共有38和88两种价位，结果是顾客对比之下，多数会选择更为便宜的38档位；但是，一旦加入了更高级的108价格档位，位列中间的88档位则变得最为畅销。
最能体现铃木对消费者价格洞察的，是在“打折”这件事上的策略。
上世纪末，日本遭遇经济危机，“7-11”也难免遭遇利益下滑的经营挑战。于是，铃木临危献上一计“返还消费税促销”大法——即顾客花钱买一样物品，买完后再亲自接受店员返还的部分购物款。
其实这种做法实质上和商品打折的原理一样，都是让用户比原先少花了钱；甚至比起直接打折还增添了退还的工序，服务效率下降、人工成本上升。但是铃木依然坚持执行这种做法，一方面，顾客重新收到返还现金比直接少花钱的“占便宜”感更强；另一方面，顾客用返还的钱再次购买商品的可能性也更大。
事实证明，这一招也确实帮助“7-11”保住了利润，平稳度过危机，
▲ 铃木敏文名言——“现在的消费已经完全进入心理学的领域，而不是经济学”
▌ 你在想什么？
“究极变态级”的心理洞察可能在于，你能想到的，铃木敏文帮你想到了；你还没有想到的，铃木敏文先一步替你想到了！
从“7-11”在日本起家至今，社会几经更迭，日本家庭的结构发生了显著变化。
据铃木观察，日本除了核心城市之外，小城镇的主干道上几乎都不太见得到年轻人群，日本已经逐渐进入老年社会；此外，随着社会经济条件和价值观念的转变，日本家庭的单身率在不断增加，且已婚女性也在从原本的全职太太向职业女性大量转化。
因此，日本“7-11”开始推出冷鲜蔬果，在网购兴起之初也开上了网店，一早就布局送货上门服务；如今，女性和老年顾客光顾“7-11”的比例明显增加，直接结果就是抓住了整个日本的钱袋子。
如何才能“先顾客之忧而忧”？
“7-11”有一套简单易行的调研方法——在键盘上设计顾客信息录入功能，结账时顺道将顾客的性别年龄等特征输入系统，从而明确反映不同人群的产品偏好和购买规律，比群发海量的问卷不知道高了多少。
▲ 就问你怕不怕
铃木的经营定位准确稳定，手段又与时俱进；而中途试图“7-11”转型为多元化经营的美国方面却惨遭失败，最后由铃木买进股份，翻身成股东，史称“铃木飓风”。
铃木敏文说，80多岁再回头，发现自己其实并不擅长规划人生；但是却很幸运的每一步都走对了，大概是对于挑战始终都积极应对，并秉承一份近乎苛刻的完美主义——感觉顾客的那点儿小心思，都被这个现年已经84岁的日本老头看穿了！
当然，“7-11”也不是天下无敌。同是日系的“全家”和“罗森”就开出了鼎足之势，成为其本土连锁便利店界的“三英杰”；而去年的“任人唯亲”风暴，也让铃木敏文几近“晚节不保”；任何产业在扩张过程中，应该也很难做到没有纰漏。（中国很多“7-11”就做的没有文中写得那么完美咯，呵呵哒）
不管怎么说，铃木敏文都是连锁便利店成功的先行者，至于后续如何，就待各位创业者勇士到血雨腥风的市场中一验见真知。
