俞熔：今天的企业一定要想办法做行业第一

很高兴接受肖知兴老师的召唤来到领教工坊年会做分享。在中欧求学的时候肖老师就是我最重要的导师，他十多年来屡屡在关键时刻给我最重要的能量。肖老师也是我们上市公司的董事，经常给我们及时地提出专业的建议。

刚刚听了前面同学的分享，很有启发。在座有很多优秀的企业家，例如好未来的白云峰先生。一个好的名字对公司的发展也很重要，肖老师曾经帮我们分析过美年的名字，用了《西厢记》里的一句“如花美眷，似水流年”，这样分析了一下之后我们的发展形势马上就不一样了。白云峰先生的学而思，自从改成好未来的名字以后，股价翻了三倍。

从商业模式方面我有一些个人的见解跟大家分享。比如说教育行业，好未来这两年为什么发展迅速，除了时代背景、团队的因素之外，也是因为他们的商业模式的先进性，抓住了刚需和高频的需求，抓住了消费心理。

第二类商业模式，例如茅台，他的股价已经突破八千亿元，这个巨无霸公司的股价在2017年翻了一倍，而且茅台最近很多资金来源竟然是外资。前两天茅台公布的季报显示，收入400多亿，净利润200多亿，而且它的毛利率长期保持在90%左右。茅台的模式是“量价齐升”，每年都涨一次价，每年都卖完。一般公司的产品往往只能做到两者取其一，例如通过降价换取数量的增长，但是像茅台、云南白药都是比较另类的模式，涨价卖光，卖光再涨，所以能够保持很好的复合增长率。

第三类商业模式，是利用好流量的价值。例如最近备受争议的美股新上市公司趣店，我们不从道德上分析它，它将近100亿美金的估值其实是对它掌握的流量的定价，因为它连接了支付宝的入口。这就是流量的价值。

刚才我提到的三类模式：

这三类模式的公司，如果再有很优秀的团队来执行，很有可能在竞争当中脱颖而出。

医疗服务业和教育业有很多共同点，正像肖老师叮嘱我的，关键在于 如何把碎片化的东西变得标准化，以及不断提升品质，用先进的工具（例如大数据）不断改进和提升自己。 当然最终还要看中长期的发展，这两个行业都是要比慢的，你先要熬蛮长的一段时间，但是一旦熬成细分领域的龙头，除非你自己犯了低级错误，优势是不太容易被颠覆的。所以我们看到到目前为止过百亿的教育公司就只有新东方和好未来两家。

医疗服务行业的痛点跟教育行业很像，就是在供给侧问题很大， 海量的需求和优质的供给之间的矛盾是未来长期困扰这个行业的重要问题。 这个问题延伸到后端包括有支付问题，基层医疗的问题，还有大健康产业综合的生态问题。

我们对未来趋势的判断，有这样一些观点：

十九大报告当中关于卫生健康的内容不太多，但是特地强调了预防为主，这也是我们看到的未来产业变化的趋势，不是在医疗存量当中倒腾，而是怎么样把疾病应对的端口前移，这也是健康产业长期发展的机会所在。

有几个关键要素：

健康体检是一个健康需求和健康数据采集的过程，后续我们需要建设开放的生态，需要能够提供优质解决方案的伙伴，再加上支付的保障形成闭环。金融方面可以做深度挖掘，特别是未来在健康保险、支付方面，有强大的爆发力和发展空间。

再来看一下整个行业的机会，可以分为服务、产品、流通、平台这几类。医疗器械、医药、医疗服务基本上构成了整个大健康产业的主要脉络。我们在做健康体检市场的时候，发现优质医疗服务的需求，其实在一二线城市和三四线城市没有太大的差别。大家知道小米最近开了很多小米之家，下沉到三四线城市和基层城市，逻辑是一样的。人们对优质产品和服务需求，让未来十年成为一个非常重要的黄金十年。其中我们看好的一些方向，包括专科连锁，中医药，预防、远程医疗和基层刚需，等等。

去年中国整个健康体检的市场规模是1200亿，我们还只占其中很小的一部分，我们跟第二名加在一起不到10%。整个市场的空间还非常大，也非常碎片化，因为中国有7000家公立医院，都在从事健康体检服务。我们认为未来在大众标准化的市场，美年大健康的势头和地位会更加稳固；在高端的市场，大型三甲医院仍然具有很强大的优势，不过去年我们收购了台湾的美兆品牌，也占有了一部分份额。

未来的技术驱动方面，现在的大数据、远程医疗、人工智能、个性化定制等等也是驱动未来行业发展的重要因素，当连锁发展到一定规模，任何一项科技的驱动都会带来很大的变化。例如，现在我们远程的CTMR的片子每个月达到30万人次，已经是中国第一，还在继续增加。

我们接下来几年的战略规划和目标。2017年我们服务的体量接近2000万人，2016年是将近1500万人，未来我们仍然会在规模和品牌方面加大力度，2019年希望超过4000万人，2021年达到1亿人次的中国人提供专业的体检服务，这是我们对构建一个庞大预防医学网络的基本规划和要求。

第二，我们希望体检中心在健康体检之外，能够承载更加复合型的医疗服务职能，包括专科、全科、影像、检验等。为此，我们会在健康体检中心的配置上进一步升级。

大数据方面，庞大的基础数据网络可以承载重要的国家公共卫生和科研创新的课题，这也是医疗卫生领域社会公益化的重要体现，这些宝贵的数据最后还要返之于民。

我们的平台是孵化、培养高成长的、优秀的健康领域企业的一个重要入口，因为我们具备了线下流量入口优势，可以为很多优秀的高成长企业提供帮助。

我们的核心战略就是：

这张图是我们对于生态系统的理解，左边这个闭环是专业体检的流量入口和服务品牌，右边是我们在生态圈培育的创新企业。体检入口提供流量、渠道和数据方面的支撑，帮助右边的创新企业成长，他们成长以后反过来提升美年的核心竞争力和体检行业的壁垒。基本上是一种互相促进和互相提升的逻辑。

举个例子：这家企业是我们消化道检查领域的新秀，去年我们一起推广胶囊胃镜，这家企业通过美年大健康的渠道和流量的支撑，在今年上半年已经完成了差不多10万粒的销售，给这家只有3年多发展历史的公司带来将近2亿的销售额，也让他成为这个细分领域的隐形冠军，目前估值已经超过10亿。这就是我们的网络和流量给新创企业带来的价值，当然我们也通过这个技术和产品在消化道体检方面树立起了壁垒，这是大家相互帮助提升的一个典型案例。

根据这个逻辑我们在专科、大数据、基因检测、高端器械、先进诊断、医疗服务等领域，在外围布局一些赛道公司，有些是控股，有些是参股。例如，个人健康精准数据的终端，可以在手机端查看体检报告，今年用户超过1千万人，在苹果AppStore的排名长期高居前三。这家面向消费者端的基因检测公司已经做到行业领域的第一，未来几年的发展会更为迅猛。

做一个小总结： 第一， 我们要创造机会形成闭环，这是长期盈利的保障；第二，希望成为一个帮助伙伴成长的平台，帮助上下游产业链上的伙伴不断壮大，甚至他们比我们自己做得更大，这样我们平台的价值就会得到更好的体现，也会得到更好的市场估值。

这两年我们通过大小小的并购快速构建行业优势，其中把握了几个原则：

医疗健康行业最重要的还是人的因素，如果底层的价值观不匹配，并购是很难做成的。当然我们也注重品牌保护，比如说我们跟慈铭合并以后，慈铭品牌仍然得到很好的保护，我们甚至还在很多城市开设新的慈铭体检中心，让慈铭的团队有很好的归属感和成长的心态。

我们一直在提醒同事去思考这个行业的本质。大家平常很容易陷入纷繁复杂的工作和事无巨细的工作流水当中，我们要经常把自己拎出来想一下，到底为什么要从事这个行业。我们自己总结了四句话：

从战略方面我们这几年也做了一些思考，包括要继续在基层布局，全国还有2700个县域市场，我们现在全国才有300多家体检中心，三年以后要增加到1000家机构。

第二，基于数据技术的发展，我们现在已经可以用人工智能的方法解读体检报告，现在是1.0的版本，还要不断地迭代升级。我们也可以根据不同维度的数据之间的组合去精准预测未来的健康模型，比如说健康体检数据，基因检测数据，中医的数据。

未来，首先我们自己的基础流量入口一定要做好，要善于在数据中寻找价值。从中长期来看，美年大健康把自己定位为一家数据和运营驱动的公司。在基础数据的推动下，我们后续的创新和发展会有广阔的空间。

接下来分享一下我自己创业十多年来有一点点小小的体会。创业的成功要素包括模式、性格、伙伴、资源。我最近在动员我们投资的企业并在一起，因为他们在性格上、资源上具有互补性，这一点非常重要。

现在优秀的公司要快速地脱颖而出，快速地成为细分领域的领军企业，要么你要有低成本的获取流量的能力，你就会有优势，比如说美年现在一年有几千万的流量，你有办法低成本地拿走，或者跟你的优质服务对接，就有一个优势；要么要有很强的技术壁垒。这两点必须具备其中的一点，再加上好的时机和好的团队，成功的机率就会比较高。

我们这些年来的快速发展除了正确的时机和战略的把握以外，还有就是整个团队的状态、士气和拼搏精神，特别是在徐总的带领下，整个团队始终保持了非常好的状态，这一点是非常重要的。

在服务业，每天周而复始地重复一个标准化的动作，人很容易疲倦的，体检不是创造性的劳动，需要每天保持一模一样的状态，这就需要对团队不断地赋能，不断地调动他们内在的能量和对使命的认可，对愿景和梦想的坚持，这些方面的力量是非常重要的。我们的员工一年可能要工作340天，很少休息，怎么样在这种高强度的工作中一如既往保持高昂的状态，这是我们要去思考和解决的。我在公司内部号召大家做“四有新人”： 有种（有担当）、有料（有思想）、有劲（能拼搏）、有节（能自律），另外还要保持一个非常好的状态。

我们始终要把使命、愿景、价值观放在第一位，这也是肖老师给我们上第一课的时候告诉我们的，任何企业都要做到把使命、愿景、价值观放在第一位，年年讲、月月讲、天天讲、 时时讲，因为做企业是长跑，内在的精神内涵是非常重要的。

我认为，在中国当今的市场，服务升级的当下，一定要想办法在细分领域做行业第一。资本市场如果对行业第一名给出100分的估值，第二就只给30分，第三就没有了。所以大家看到今天在资本市场上长得好全是贵的公司，全是大的公司，今天已经不能简单地说小而美就一定好，我们一定要想办法做第一，哪怕在一个小的市场做第一，也会非常有价值。

我用亚马逊办公室里一段话作为结尾， Work  hard, Have  fun，Make history。 谢谢大家。

我跟俞熔兄太熟不好下手。他看起来温文尔雅，其实完全是假象，他打起仗来手起刀落，眼睛都不眨，在资本市场上以攻势凶猛凌厉著称。大家要小心一点。

服务业其实很难很难。大家知道互联网发展的第一阶段是传输信息，就是0和1组成的代码，可以做到以光速传输。

第二阶段是传输物品，在淘宝上下单，在京东上下单，虽然后面有快递员的辛勤劳动，但是还是可以相对较快地安全地送到我们手上。

第三个阶段就相对麻烦了，要传送人的服务，你就发现成为一个巨大的坑，过去三五年不知道有多少资本，有多少创业者就倒在这个坑里面，死掉了。要把人的服务进行标准化，进行复制，这是一件极艰难的事情。中国经济升级为什么这么难，美国80%以上是服务业，第二产业是19%，第一产业是1%。他们是80:19:1，而中国是45:45:10。所以我们的第三产业有将近一倍的增长潜力，但是为什么就这么难？就是因为我们其实很多人都忽视了服务业的管理难度，你要理解到这个难度你才真正懂得什么叫服务业。

在中国创业，在中国做事情有中国的逻辑。例如，有一段时间中国出现一个很好的创业模式叫“剔牙鸟”，垄断的公司大块的肉吃不下去，甚至都不吃，你做剔牙鸟，从它的牙缝里衔几块碎屑，就足够让你吃肥。这种剔牙鸟业务模式的时代好像慢慢地过去了。我最初曾经在经贸部工作，我对这个业务模式非常熟悉，那时有好多民营的小贸易公司需要找经贸公司盖章，经贸部公司就拿走若干个点。

现在的业务模式叫做猫不抓老鼠狗来抓老鼠，简称“抓鼠狗”。事实上我们看中国的教育和医疗行业里典型的业务机会，都是因为在这个行业内的人不好好干活，或者是因为体制的原因，或者是因为利益的原因，或者是因为教育的原因，他们就不好好干活，所以就给我们这些教育和医疗业的创业公司提供一个历史性的机会。在相对比较健康的经济体里面，如果单纯从商业角度看，这两个行业都不是特别好的行业。你看俞熔一上来特别羡慕好未来的业务模式，刚需、高频，言下之意是我的医疗行业是刚需但不是高频，他巴不得我们变成高频。（现场大笑）所以这两个行业从来就不是好的业务模式，只是因为他们这些在位的不好好干活，所以才给我们带来了历史性的机会。

我们发扬企业家精神把这些事情做好，就是俞熔、白云峰他们这一批企业家的伟大之处。但是要很小心，因为这两个行业的产品是非常特殊的服务，它本质上是心与心的沟通与交流，它背后是人文精神，是价值观，它不完全是生意，至少有一半以上是类宗教一样的活动。所以为什么当年传教士到中国来，传十年、二十年教没一个人信，最后他们想个办法：不传教了，第一办教育，第二办医院。因为通过这种方式才能真正打动中国人的心，真正让他们理解为什么他们在这里讲这些宗教的道理，背后是什么逻辑。

所以在给美年做董事，给好未来做顾问的时候，我是一根筋一样地，再三跟他们强调人文精神，强调价值观的重要性。其中还专门把美年的名字用西厢记里的这句诗来阐述，“如花美眷似水流年”。

这些东西是非常微妙的，这些事情上出了问题，不管多么巍峨的大厦，多么高的估值可能一瞬间就崩溃掉了。所以我们要很小心，要守住这个边界，“知其不可而不为”，要知道自己什么事情自己是不可以做的，要守住这个边界。我们要努力做教师、医生的赋能者，努力提供外围的基础设施，让他们更好地把自己的人文精神，把自己的专业技能，把自己的宗教情怀发挥出来，这样从在商言商的角度来讲可能也相对会更安全一些。

这一轮互联网医疗、互联网教育创业投资热潮中死掉的公司数以千家计，赔进去的资本以数百亿计，背后都是因为太小瞧了这个行业，高估了自己，觉得自己无所不能。实际上好的老师，好的医生从来都不愿意做资本的奴隶，甚至不愿意做雇员，这是天然的本性。像我当年从经贸部离开，辛辛苦苦五年读个博士 ，吃这么多苦成了一个教授，你让我去当雇员，还要给你拎包，陪笑脸，我真没那个耐心。好的老师，好的大夫都不愿意做这些事情。我对学生可以有一百个耐心，对病人可以有一百个耐心，但是资本家、老板来吆三喝四，对不起，我不奉陪！

所以大家要很小心，很小心。但愿我把道理讲清楚了，总之我就是强调这两个行业背后是人文精神，是人文关怀，是吃价值观的饭。我们在利用好资本、科技力量的同时，要时刻绷紧这根弦，这个行业可没那么好玩，要很小心。谢谢大家。

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