7月16日，花老师做客刘润直播间，带来全新再版的《管理的常识》、《经营的本质》、《激活个体》和《激活组织》四部管理经典。在2个多小时的直播中，花老师梳理了日常管理中普遍存在的问题，阐述现象背后的规律和基本概念，帮助管理者规避管理的陷阱，纠正错误的管理观念，为读者们带来一场溯本求源的知识盛宴。本文为演讲第一部分“管理”主题的内容整理。
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引言：4本书的缘起
今天，我想借着《管理的常识》、《经营的本质》、《激活个体》和《激活组织》四本书的再版，与大家交流《管理的常识》，人人都需要的管理常识。
写作四本书的缘起，是我教授《组织行为学》30多年的思考和观察，以及我在企业中出任总裁，陪伴企业成长的过程中，发现管理者和下属之间的“管理内耗”。
例如，有些人认为自己努力工作却没有获得绩效；
有些人感叹在组织中发展到一定阶段，就不再获得机会；
还有一些人觉得自己遇到了不好的管理者，有力使不出。
观察这些现象背后原因，我发现很多管理者在管理的过程中，一些常识性的东西，反而被忽略了。因此，2010年，我在写作《管理的常识》时，深入阐释了管理者最应该了解的八个概念。
《管理的常识》出版后，很多人问，经营最应该了解什么？于是我开始去理解如何把市场的机会，真正转化为组织的绩效和为顾客创造的价值。2013年，我完成《经营的本质》。
接着，因为数字技术的影响，我们发现很多个体变成了“强个体”。如何让“强个体”发挥更大的作用，2015年，我写了《激活个体》。
2017年，我们开始关注如何让“强个体”与组织很好地结合在一起，让组织真正被激活起来，因此，我写了《激活组织》。
这四本书正是基于外部变化和现实情景，我写作的缘起，其中《管理的常识》和《经营的本质》是个体对管理和经营的理解，《激活个体》和《激活组织》是在数字技术之下，个体和组织到底应该怎么办。
2024年，《管理的常识》、《经营的本质》、《激活个体》和《激活组织》重新再版，我不仅对书中的案例做了更新，也将我们所遇到的新变化融入新书中，因为我特别想和大家讨论，面对今天变化、焦虑的环境，我们到底应该怎么办，以及如何来应对？
管理，把理论变为常识
为什么人人都需要掌握管理的常识？这源于现实中，我们常常被一些问题所困扰：
（1）为什么同样的资源和人，交给不同的管理者管理，结果相去甚远？
（4）为什么这么多人觉得组织并没有使他们发挥出作用？
我们都希望成为一个管理者，而不仅仅是在被管理的过程中，这就需要我们去理解，管理的真正价值是什么？因此，这需要我们每个人都掌握管理的常识。
我想先聚焦管理的三个关键认知，把管理再界定得清楚一些。
管理必须是“面对问题，解决问题”，也就是说，管理者没有办法抱怨或者逃避问题。因此，当你从事管理的时候，要有一个心理准备，问题很正常，有问题就有机会做管理了。如果你看到问题就头疼，感到困难，可能你很难成为一个管理者。
为什么有时候大家的起点差不多，但是有些人慢慢从基层上升到了高层，除了领导技能外，两者的差距就在于解决问题的能力。
从基层不断晋升到高层的人，解决问题的能力一定是在面对问题的复杂性越来越高而不断提升的，因此，他的个人能力也越来越强，这是他可以走到高层的一个原因。
怎么检验管理的好坏？管理需要结果检验和外部评价，而不是管理者自己来判断对和错。过去我和大家讨论“管理不讨论对错”，原因就在于管理是用结果检验的，即使你认为很对，但是看不到结果，管理实际上也没有做到位。
有时候大家会说，这个人管理水平很高，但是最终的绩效结果以及在与同行在市场上比较时，并没有得到很好的结果，我们就不能判断这是一位好的管理者。
因此，我们每次讨论管理的时候，一定要知道，管理是结果检验和外部评价的。
管理真正要做的，是把人激活，也就是通过管理，让人的工作产生意义和价值，让每个人发挥作用。
一个普通人，会因为管理产生了不凡的价值，或者，潜力被激发出来了。因此，我们说
好的组织管理，是让本不能胜任的人可以胜任。
同时，好的管理让普通人通过与其他人的合作，产生1+1>2的效果，得到整体合作的团队绩效。
管理的定义
我想用概念的方式来帮助大家理解管理。管理的定义：
通过人员及其机构内外的资源而达成共同目标的工作过程。
大家有时候把管理看作是一个工具或者一个方法，但是，正如刚才我们达成的共识，管理的核心价值是激活人，因此，管理的关键要素是人。
资源很重要，我们没有办法离开资源谈管理。
有人问我：
陈老师，我很想做管理，但是我没人、没钱也没工具，我还能做管理吗？
我也很坦白地讲，没有资源是没有办法做管理的。
管理是面对人，运用资源，然后完成目标。
如果我们面对人，拿到资源，但是做的事情离目标很远，就没有做好管理。
管理最重要的是工作过程。
当我们明白管理是共同工作的过程，就会明白管理没办法偷懒。
如果我们想获得成长，工作中的各个步骤，我们都要一步步去做，然后慢慢成长起来。
真正发挥管理作用的管理者，是陪同大家一起工作的管理者。
因此，有人问我，陈老师，我完全授权可不可以？
我回答：
授权是把资源给大家，但是你恐怕还是要陪同大家工作一段时间。
理解管理的五个维度
为了更好地理解管理，我从5个维度来讨论“什么是管理”。
第一，让下属有绩效。
作为上司，必须要让下属明白什么是最重要的。
日常管理中，我们遇到的很多困难，原因在于我们不懂上司说什么，要做什么，上司也不知道下属到底在做什么事情。
有时候我到企业去，评价一家公司的管理者是不是胜任，方法很简单。
我会先问管理者，下属最重要的三件事情是什么？
记录下来。
接着我会问他的下属，你要做的最重要的三件事情是什么？
也记录下来。
如果上司和下属说的一致，那么管理者是胜任的，如果两者不一致，那么管理者其实并不胜任。
理解管理的第一个维度，是让下属有绩效。怎么让大家完成共同的目标，
很大程度上取决于管理者告诉下属最重要的事情是什么。
但是在管理中，我们好像没有特别认真对待这件事情，我们常常希望下属有悟性，能领会，甚至揣摩领导意图。这是对管理的误解。因此，我希望大家先在这件事情上达成共识，让下属明白最重要的三件事情是什么。
我们衡量管理的方向是对目标的贡献。如果上司没有很清楚地告知下属所做的事情与目标的关系，最重要的三件事情是什么，那么下属的很多工作和努力，很可能是与目标没有关系。因为下属对于公司和目标的理解是有差距的。因此，作为下属，应该与你的上司把最重要的三件事情确定下来，否则你的工作很可能是浪费功夫。
我们可以把管理做的很简单，就是把最重要的三件事情界定好。因此，每次去企业，大家问我怎么提升执行力或者提升绩效。我的答案也很简单，
很清楚地界定下属最重要的三件事情。
当下属很清楚地知道最重要的三件事情是什么，他的执行力就会出来。
管理不要纠结对与错，而是面对问题，解决问题。这一点特别重要。很多时候，我们可能因为人类的天性，特别在乎对和错，因此，我们会很努力证明自己是对的。管理的关键是解决问题，而不是纠结对错和过去的种种。也就是说，问题来了，我们先去解决问题，解决问题后再分析原因。当你理解这一点，我希望以后遇到问题，
我们一起讨论解决问题的方案是什么？行动的计划是什么？
我常常被问：管理到底是管人，还是管事？在管理的定义中，我们讲到管理要面对人，因此，一提到管理，大家习惯性就问：我可以管多少人？比如在企业里，我们说，“这件事情你来负责。”负责人马上会问，“那我可以管多少人？”大家天然觉得管理应该管人。
确切地说，管理不是管人，是管事。为什么管理是把事情管住，这些事情从目标分解而来。我们的目标是由不同的事，不同的责任构成的，因此，整个管理是共同的工作过程。
人是没有办法管理的，因为每个人需求不同，能力不同，特点不同，对岗位的认知也不同，甚至每天的情绪都会不同。今天，很多人关心人工智能会不会把人替代了。我想说，程序化、标准化、可量化的工作确实会被替代，因为机器没有情绪，输出是非常标准的。我们称管理是管事理人，是指根据人的特征，能力，甚至是情绪的不同，去激活人。
比如日本的品质管理5S，核心是五件事情：
整理、整顿、清扫、清洁、素养，
每个进入现场的人，都必须按照这五件事情来做。这样质量管理就变得可控，产品的稳定性和质量就有了保证。
管理不讨论对错，但是管理有好坏，衡量管理好坏的标准，是个人目标和组织目标能不能合二为一。
今天很多企业做长期激励，为了让个人和组织之间形成更为长期的目标合一。为什么个人绩效很大的一部分与个人的奖励组合在一起，这部分的绩效来自个体对组织目标的贡献，这样，个人目标和组织目标就合一了。因此，我们衡量管理的好坏或者管理水平的高低，在于个人目标和组织目标的合一。这也恰恰是挑战非常大的地方，因为每个人的目标和需求差异很大，当我们朝着这个方向努力的时候，才能把更多人激活起来。
管理一定要有资源，资源要和绩效相关。我们知道企业的销售，产品的品质，或者成本的控制，很大程度上取决于一线员工的贡献。
比如我曾担任一家公司的总裁，我经常和公司的高管说，公司的每一件产品都是基层员工完成的，也是由一线员工卖出去的，
高管恰恰应该助力一线，把资源给到一线，让一线能创造出价值。
但是很多高管其实是忽略了这一点。
在《管理的常识》的书中，我分享过一个案例。
为了帮助一家公司提升当期业绩，我到市场上做调研。
当时总公司派了区域总监陪同我到分公司。
这家公司分三层，一层是总部，一层是大区，一层是分公司。
到了分公司，分公司的总经理就希望我们帮个忙，与当地最大的客户见面。
这位客户，分公司努力了很久，一直谈不下来，希望我和区域总监加持一下。
我们答应了。
和这位重要的客户的交流很顺利，客户提了一些要求，区域总监当场就答应了。
结果分公司开发了10个月的客户在不到1小时的时间里就被拿下了。
分公司的员工们一起庆贺，纷纷说还是区域总监厉害，我却知道真正的原因是区域总监拥有更大的资源。
回到总公司，我说服总公司取消了区域总监这个职位，因为这个职位并没有起到管理的作用，这个管理层级的存在反而使分公司经理没有资源满足客户的需求。
当公司把这一层拿掉后，总公司的资源下放到一线，很快就提升了业绩。
从这个小案例，我们看到很多时候，老板、总裁或者区域总下市场，效果会比较好，因为他们带了资源去一线，资源来到一线，与一线对接，就会有绩效。
我所倡导的管理观
管理是达成共识，因此，我们要理解一些管理的观念，因为观念决定了人们如何进行管理活动。
我倡导的管理观，包含了三方面的内容。
（1）管理只对绩效负责
管理到底对什么负责？大家对这个问题有着不同的答案，有人说管理对人负责，有人说管理对所承担的角色负责，有人说管理对老板负责，等等。从观念上讲，我比较提倡管理对绩效负责。我从几个维度展开讨论。
维度一：功劳VS苦劳
有人说，我没有功劳，但是我有苦劳，你就应该对我好。
在10年前，这可能还是很普遍的问题，现在大家已经知道，苦劳没有什么用，我们要贡献功劳的部分。
维度二：能力 VS 态度
有人坚持态度很重要，如果我们说管理只对绩效负责，态度必须转化为能力，才会有绩效。
因此，一个好的态度，当没有办法转化为能力的时候，与绩效的关联度就会减弱。
维度三：品德VS才干
我们都希望招聘到德才兼备的人，但是，如果没有遇到重大的考验，品德很难被检验，所以，公司会要求价值观的一致性。
而从绩效的角度看，才干直接产生绩效。
因此，为什么我们要讨论管理只对绩效负责，只有把这三个问题都解决好，我们才能获得绩效。这对管理者自身是很关键的事情。
（2）管理是一种分配
管理是一种分配，即做好权力、责任和利益的分配，特别强调的是，权责利的分配要对等，也就是说，你承担了多大的责任，就拥有多大的权力，获得多大的利益。
管理中出现问题，常常因为我们希望拥有权力，获得相应的利益，但是不愿意承担责任，或者，我们承担了责任，却没有得到相应的权力和利益。
有时候，我们会看到一个特别愿意承担责任的人，很优秀，反而离开了组织，这很大程度上是因为他觉得他承担了责任，但权力和利益没有很好地匹配。
去企业交流，大家总是问我，权力怎么分，或者利益怎么分配？
事实上，我们应该首先讨论责任怎么分，最重要的事是找到承担责任的人，然后再讨论是不是匹配了相应的权力和利益。
否则，我们就把特别愿意承担责任的人伤了，这对于管理是非常大的损耗。
有人说管理为下属服务，也有人说管理为公司服务，这些都没有错，但从本质上看，管理要服务于经营。
在美国的管理中，不区分管理和经营，作为管理者，首先承担经营的责任。在日本和中国的管理中，我们习惯把经营和管理分开，经营面向市场和顾客，为绩效负责，管理面向内部是偏后台，职能的部分。我基于这个背景来讨论管理要为经营服务。
我们发现一个现象，如果职能部门的人能力特别强，那么公司的会议和文件就会变得特别多。如果管理者认识到管理要为经营服务，在发起会议或发放文件的时候，就会考虑这些对于经营的影响，会不会产生内耗的工作。经营是面向顾客的部分，管理要考虑如何简化流程，把资源放到一线，真正产生很好的价值。
管理要解决三个效率
一直有人问我，
管理在企业中到底发挥什么作用？
管理实际上是人和资源的组合，输出产品和服务。同样的资源和人，交给不同的管理者，组合的效率是不同的，因此，管理其实是解决效率的问题。
从管理理论效率的演变过程中，我希望大家了解三组效率——劳动效率、组织效率和人的效率。
学过管理的人，一定知道泰勒的科学管理原理。1911年，泰勒的科学管理原理诞生，解决了劳动效率的问题。泰勒来到工厂，观察怎么样提高劳动效率，他发现通过分工，劳动效率就会显著提升。在《科学管理原理》一书中，泰勒清晰地阐释了劳动效率最大化的四条原理。
之后的工业革命流水线，让分工变得特别细，人开始异化，成了螺丝钉。卓别林著名的电影《摩登时代》讲述了那个时代，人对机器的控诉。管理学继续回应时代的问题，人变成了机器，怎么办？
接着，马克斯·韦伯提出了“科层制”，就有了组织效率的最大化。如果把组织分层，就会有一部分专业化的人发挥出能力。这样效率就不仅有分工带来的劳动效率，还有分权带来的组织效率。
