行业转型期企业该何去何从（一）——多元化战略的相关思考

接上文 行业转型期市场萎缩，竞争加剧，仿制药企业的未来在哪里？

一、引言

近年来，我国制药产业进入了大转型期。创新药领域因法规和政策的调整，企业的业务开展步履维艰，仿制药市场因医改的不断深入，开始逐年萎缩，行业出现衰退迹象。此外，原料药行业因部分国家的逆全球化和全球原料价格的周期性下滑，许多企业面临转型挑战。整个行业哀声遍野，多元化思想如洪波般涌起。然而，制药企业真的适合多元化吗？

二、多元化理论的兴起

多元化战略的萌芽可追溯至上世纪二三十年代，其理论体系在五十年代逐渐成形。美国管理学家安索夫（H. Igor Ansoff）首次对多元化经营规律进行系统性归纳，构建了以产业分析为核心的战略决策框架。该理论的核心逻辑在于：不同产业间存在显著的利润差，企业通过布局新兴高利润产业即可实现盈利增长，并系统提炼出多元化战略的六大核心优势：

• ‌ 财务杠杆效应 ‌：在市场机遇充沛但资金匮乏时，集团总部可发挥资本枢纽作用，通过资金调配放大子公司运营效能；
• ‌ 资产动态优化 ‌：通过战略性收购朝阳产业资源与剥离夕阳产业资产，实现资本结构的持续优化及增值套利；
• ‌ 风险对冲机制 ‌：有效分散行业周期性衰退、专利到期冲击、市场需求变迁及政策调控引发的经营波动；
• ‌ 内部资本市场 ‌：在外部融资渠道受限时，构建跨板块资金循环体系，例如制药企业通过主业利润反哺地产等关联业务；
• ‌ 规模经济赋能 ‌：扩大资产规模形成融资优势，增强现金流稳定性，显著降低企业破产风险阈值；
• ‌ 税收协同红利 ‌：依托多元化业务布局，通过集团内部交易优化实现整体税负的有效管控。

基于上述战略优势，多元化战略在二十世纪五六十年代迎来发展黄金期。从外部环境观察，彼时市场呈现双重利好特征：其一，整体市场成熟度较低，大量新兴行业及需求缺口市场亟待开发，且行业准入门槛普遍偏低，为企业战略布局创造了有利条件；其二，资本主义经济正值高速发展期，蓬勃的市场红利能够有效消化企业的战略试错成本。在此背景下，五十年代后期众多制药巨头纷纷投身多元化浪潮。

这一趋势在六十年代达到顶峰。1962年《基福弗-哈里斯修正案》（Kefauver-Harris Amendment）的颁布，标志着药品研发监管进入新纪元。该法案不仅大幅提升研发合规要求，更间接压缩专利保护期限，导致创新药研发投入产出比显著下滑。叠加青霉素引领的抗生素黄金时代步入尾声，全球创新药研发陷入阶段性瓶颈。多重压力之下，西方制药企业为寻求突破，在六十年代掀起了空前的多元化扩张高潮。

"这山望着那山高"的认知定式与"围城效应"的心理机制，构成了企业多元化进程的深层驱动力。在此过程中，管理层往往能借机巩固权位，通过战略扩张营造短期绩效繁荣，催生出自我强化的扩张惯性——从产业协同的相关多元化，到盲目跨界的不相关多元化，直至失控的广泛多元化，企业如同被卷入战略漂移的漩涡。但商业实践反复验证，约92%的跨界扩张最终沦为徒劳的战略试错（麦肯锡2021研究数据），多数企业历经浮沉后被迫回归核心主业，更有甚者在"多元化溢价"幻象中深陷财务泥潭，而且医药行业近十年里出现的多起重大债务危机事件与多元化战略直接相关。

行业壁垒的动态强化机制，构成了多元化战略的天然风险屏障。随着产业生命周期演进，市场准入门槛呈指数级攀升，这使得企业在跨行业扩张中必然面临七大系统性风险：

• ‌ 资本传导失效 ‌：资本市场竞争效率提升背景下，传统"资金放大器"机制逐渐失灵，内部融资渠道的边际效益显著低于外部市场化融资；
• ‌ 资源稀释效应 ‌：过度扩张导致核心资源（技术专利、品牌价值等）呈离心式耗散，形成战略能力"摊大饼"困境；
• ‌ 并购重组陷阱 ‌：高频并购引发的商誉减值风险累积，据统计全球60%的跨界并购在三年内出现价值折损（哈佛商业评论，2022）；
• ‌ 决策失焦风险 ‌：跨行业信息不对称引发的"达克效应"，管理层在陌生领域常陷入经验误植与模糊决策的恶性循环；
• ‌ 逆向选择困局 ‌：市场成熟化进程中，企业往往误判产业周期，据标普500数据显示，34%的跨界投资最终锁定在衰退期产业；
• ‌ 代理成本失控 ‌：职业经理人为构建"帝国版图"实施过度投资，通过战略性冗余扩张巩固个人控制权；
• ‌ 合规性黑洞 ‌：跨行业经营面临差异化的监管体系，医药企业跨界金融业的合规成本通常增加2-3倍（德勤研究，2021）。

综上，不相关多元化的时代基本在 80 年代告一段落，但相关多元化仍然被接受。最新的管理学认为不相关多元化会降低企业绩效，但适度的相关多元化可以获得规模经济效应和范围经济效应，企业绩效相比单一业务的企业会有所提高。一方面，通过能力与资源共享，可以提升资产的利用率，例如，在 OTC 钙的基础发展保健品版的钙（共享技术与设备），在妇科保健药品的基础上发展卫生巾、护肤品（共享销售渠道和客户资源）。另一方面，相关多元化能形成跨行业补贴，有助于经历市场萧条的主营业务度过难关，尤其是在主营业务市场增长缓慢、甚至衰退的情况下。然而有利也有弊，资源和能力共享过程也会带来额外成本增加（不可能百分百共享），管理和决策难度提升，企业需要根据可共享程度综合评估共享组合体的成本与效益，并结合着行业的特点，具体问题要具体分析。

当前全球创新药产业正经历显著的战略收缩与业务聚焦。以GSK剥离消费者健康业务（2022年）、礼来终止动物保健板块（2021年）为标志，世界Top15药企中仅剩强生（医疗器械）、默沙东（动物保健）、罗氏（诊断试剂）仍保留有限相关多元化布局，核心业务集中度均值已从2015年的68%提升至2022年的87%（EvaluatePharma数据）。这一战略收缩趋势的背后存在四重深层逻辑：

第一，制药巨头普遍由销售驱动转型为研发技术驱动，而且创新药主要面向医生销售（需开处方），能够共享价值活动的领域并不多，相关多元化带来的“规模经济效应”和“范围经济效应”非常有限。

第二，创新药的市场足够大，利润足够高，行业的生命周期并未发展至成熟期或衰退期，相关多元化会分散企业的资源与能力，影响主业发展。

第三，相比市场独占的创新药，消费者保健、动物保健等业务面临着激烈的市场竞争，销售资源依赖高且利润水平低下，除非巨头创新乏力，否则没有必要再保留多元化的业务。

第四， 2020 年以来，大量新技术取得实质性进展，创新药研发将迎来巨大的机遇，巨头们对这些机遇非常乐观，随着逐渐摒弃 in – house 的研发模式，即便出现创新乏力，也能通过合作、收购、兼并等方式渡过危机，辉瑞、葛兰素史克就是典型的例子。

值得注意的是，即便在已进入成熟期的仿制药领域，Teva（以色列）、Dr.Reddy's（印度）等全球Top10企业仍保持高度专业化经营。该领域重资产（平均固定资产占比42%）、弱品牌（营销费用率不足8%）的产业特性，与多元化战略存在根本性冲突，全球范围内尚未出现成功案例。

综上，在制药行业实施相关多元化战略的企业，主要集中在 OTC 企业和品牌仿制药企业。创新药企业和通用仿制药企业的资源与能力决定了多元化并非理想的选择。

三、多元化战略制定

在医药产业战略图谱中，创新药企与仿制药企的多元化路径已被证伪，而OTC领域则展现出独特的战略延展性。这种差异根植于产业特性：强消费属性的OTC产品市场化程度高达78%（欧睿国际2023），其核心竞争要素聚焦渠道网络与品牌运营，天然具备价值活动共享基础。全球头部企业布局印证了此规律——Haleon构建口腔护理+营养补充剂的健康生态圈，利洁时打造涵盖滴露消毒剂、杜蕾斯计生用品的防护矩阵，Kenvue更横跨泰诺药品、露得清药妆、李施德林漱口水三大品类，形成日均触达2.1亿消费者的超级终端网络。

一则 OTC 具有较高的消费属性，市场化程度较高，比较适合多元化；二则 OTC 企业的核心竞争力在营销与销售端，可共享的价值活动较多，有必要多样化；三则，在欧美日等发达国家， OTC 不仅可以在药店销售，部分类型的产品也可以在电商、便利店或超市销售，这导致了 OTC 可以与个护产品、日用品、美妆产品共享渠道、终端或用户群体。另外， OTC 与品牌仿制药、膳食补充剂、消毒剂、保健牙膏、漱口水、药妆、洗发水、护发素、隐形眼镜润滑液等产品具有较高的关联性，与这些产品联合布局，还能共享技术、原材料供应，形成范围经济，提升企业绩效。四则， OTC 的市场规模较小，而且长期市场增速较慢、利润能力低下，企业只有发展更多的业务才能扩大营收和利润。据 IQVIA 报告， 2023 年的全球 OTC 市场规模为 1870 亿美元，仅相当于仿制药市场的 40% 左右。虽然疫情后两年的增长较快（主要原因是感冒退热类产品需求上涨和涨价），但长期增长缓慢， 2017-2021 年间的复合增长率仅有 2.5% 。加之， OTC 行业的平均净利润水平仅有 10% 左右，全球市场的总利润规模也不过 190 亿美元，单独的 OTC 业务难以撑起巨头的业务发展。五则，电商的兴起让行业的界限变得更加模糊，非常有利于企业实现多元化，这是也企业多元化的一个动因。

然而，随着市场成熟度的不断提升，跨行业运营业务的难度在不断增加，多个西方企业出现了盈利水平下降，负债率攀升，有机增长乏力的现象，因此，企业在多元化之前必须制定清晰的战略，否则血本无归。

• 首先，应考虑多元化的必要性。仔细分析主营业务的市场大小、利润水平和产业的生命周期，如果主营业务的市场规模和利润水平能够支持企业的稳定发展，且产业尚未发展成熟，则优先发展主业，反之则考虑多元化。

• 其次，应考虑是否具备多元化的资源与能力，尤其是财力、物力和人力，财力包括可动用的财务能力和融资能力；物力包括可共享的厂房、设备、以及受控终端、企业管理体系等；而人力则包括管理者的多元化的经营能力、合适的业务开展人才等等。

• 再次，应进行风险评估，并拟定风险控制预案，例如，多元化对品牌效应和核心竞争力的稀释风险，资金链紧张、甚至财务危机的风险、决策效率下降、甚至决策失败的风险等等。

• 最后，综合企业的资源与能力，初步确定 拟 布局的业务范围、多元化的程度与速度，应避免 “ 因抵挡不住外部诱惑而投机性地大量进入新行业 ” 、 “ 因肥水不流外人田思维盲目地上下游多元化 ” 或 “ 因管理者为巩固自身地位或最大化自身利益而广泛多元化 ” 的行为。

在内部因素评估结束之后，则需要进行外部因素分析，筛选适合进入的多元化领域。

• 首先，初步筛选多个拟进入行业，深度分析各行业的市场吸引力，包括市场规模、盈利水平、增长速度、市场格局、与主营业务可共享价值活动的机会与程度等。根据产业基础的战略决策理论，市场大小和利润高低是决定企业是否该进入新行业的最直接原因，而与主营业务可共享价值活动的机会与程度高，则可大幅降低行业的进入壁垒。

• 其次，从初选的行业中确定备选行业，并借助波特五力模型和市场生命周期特征综合分析行业的进入壁垒 （详见下表） 。一则随着市场成熟的不断提高，产业链分工会高度精细化，且合作关系会变得非常牢固，甚至出现大范围的上下游一体化，新进入者打通供应链环节、建立销售渠道的难度极大。二则一旦知名品牌形成，就说明消费者对已有品牌产生了信任度和忠诚度，这也就意味着对新产品可能不再感兴趣，如果一个市场被少数的几个品牌牢牢占据主要的份额，那么新进入者培育新品牌的难度极高。三则行业成熟度越高，规模经济效应和经营曲线效应越显著，新进入者需要克服成本的劣势，大幅增加进入的难度。

• 再次，对拟进入行业进行 PESTPN 分析，判断长期发展的可能性，竞争与合作环境分析，判断是否具备打破行业壁垒的捷径，是否存在被现有竞争阻击的风险，尤其是市场增长缓慢、集中度较高的行业。

• 最后，综合内外部因素的分析结果，确定拟进入的行业，并制定合适的进入方式。

来源：《制药企业的战略与产品管线建设》

一般情况下，企业进入新行业的方式有两种，一种是从头开始业务布局，包括从头建设生产设施、打通产业链、构建渠道、培育品牌。另一种是兼并具有成熟技术、品牌、产能、供应链和渠道的企业。两种方式各有利弊。对于新生行业，进入壁垒不高，第一种方式可能更经济实惠；对于快速发展期的行业，第一种方式可能要消耗大量时间成本，甚至让企业大量错失行业快速发展所带来的机会；对于成熟度较高、市场集中度高的行业，第一种方式可能会受到现有行业竞争者的攻击，因为新建产能会加剧行业的价格战；对于进入壁垒不高，格局高度分散的行业，第一种方式进入可能风险更小。另外，企业在选择第一种策略时，还应分析拟进入的行业是否存在产能饱和，甚至产能过剩，否则新建产能可能血本无归。

三、中国制药企业的多元化思考

我国的市场经济是在改革开放以后才逐渐形成的，所以我国的多元化潮流也比欧美发达国家慢了一拍，我国不相关多元化潮出现在上世纪 90 年代， 2000 年以后，曾多次出现因多元化失败而破产重组的现象。近年以来，除了管理和运营能力先进的超大型巨头外，很少有药企再进行不相关多元化。

相比全球市场，我国的医药市场具有诸多特色，企业在战略制定的过程中要因地制宜。首先，企业应分析自身的资源、能力、内在基因，以研发和生产见长而销售弱，尤其是院外销售弱的企业不适合多元化，有知名品牌的企业可另当别论。其次，中国的 OTC 监管与欧美发达国家相比，存在较大差异，而且受到严格的价格管制，这大大限制了企业多元化的范围。再次，目前我国医药产业的利润水平仍高于全球平均水平，加之药品的需求仍未达到满足，成本也具有巨大的优化空间，市场并未真正进入衰退期，相反其它成熟的消费品行业可能更加内卷，赚钱可能更难，所以大家应尽量顶住诱惑。

1. 多元化进入消费者保健行业

随着健康中国 2030 战略的推进，消费者保健、 OTC 的确蕴含巨大的机遇，而且跨国巨头也看好。因此，以品牌仿制药和 OTC 为核心，适当布局保健食品 + 药妆 + 含药个护产品 + 消毒剂可能对适合多元化的企业而言，是一个非常不错的选择。第一，电商的兴起，让行业的界限变得模糊，行业壁垒大幅下降；第二，我国大部分的 OTC 和消费者保健市场还没有形成知名品牌牢牢控制主要份额的局面，通过巧妙的宣传，仍具有快速培育品牌的机会；第三，既往的企业过于重视短期利益，忽略了社会责任和企业形象建设，消费者对品牌忠诚度和美誉度普遍不高，撬动市场份额的可能仍较大；第四，我国的 OTC 市场属于典型的分散型行业，受现有竞争阻击的概率不大，即便受阻击，效用也不明显；第五，向前一体化，开设直营门店、概念店、旗舰店的企业仍比较少，而这些门店是品牌和特色服务的体现，也是企业获得消费者信息的重要渠道，这意味着未来尚存在大量的机会。

行业风口的存在并不等同于企业应当扎堆涌入OTC及消费者保健赛道。尽管产业变革期加速了市场洗牌，但战略转型绝非所有企业的必选项，更非必须聚焦OTC领域的单一解。

• 其 一，战略切换实为双壁垒攻坚战。企业既需突破新领域的准入壁垒（如渠道重构、资质获取），又可能面临原有业务的退出成本（设备沉没、协议解约），这种双向资源消耗往往超出企业预期。当前仿制药行业正处于结构性调整阶段，仍存在差异化发展空间；而OTC与保健品市场已步入成熟期，新品获取困难、品牌建设成本攀升等现实困境。

• 其二，当前仿制药行业处于转型期而非衰退期，还存在一定的机会，而OTC、保健品等行业同样也处于成熟期，新产品获取困难，品牌塑造难度较大。OTC 虽然受疫情的拉动而近期增长快、利润高，但市场长期增长缓慢，规模有限，容不下太多企业进入。另外，在我国当前的OTC 准入政策和价格控制政策下，企业无法根据患者需求，丰富产品组合，品牌溢价也受到很大程度的限制，市场缺乏活力。

• 其三，运营逻辑存在基因差异。仿制药企擅长的成本管控与规模化生产，在需要终端动销能力与消费者洞察的OTC领域难以直接复用。某头部仿制药企转型案例显示，其建立的3000家医院渠道网络中仅有7%可转化为药店资源，暴露出渠道基因的深层冲突。

• 其四，品牌资产的长期性特征。消费者保健品的用户心智建设往往需要5-8年培育周期，这与仿制药企习惯的招标周期节奏形成尖锐矛盾。某知名药企推出的肠胃保健品，即便投入3.2亿元营销费用，仍耗时四年才突破5亿元销售门槛。

仿制药企业向OTC 或消费者保健业务转型，需克服一定的移动壁垒或进入壁垒，而以从头开始构建业务的方式突破这种壁垒，似乎并非最佳的选择。第一，处方药企业的核心竞争力是研发和制造，而OTC 所需的核心竞争力是品牌与服务。OTC 产品的研发和生产难度并不高，处方药企业可以很快拿到批文并生产出合格的产品，但容易忽略关键的问题——产品卖给谁？第二，我国的OTC 市场以中药占主导，绝大部分中药品种存在历史原因的不可复制性，新进入者几乎不可能获得此类资源。化学OTC 的市场份额仅有40%——市场约1000 亿元，而且产品高度同质化，价格竞争同样十分激烈，因此，OTC 市场中利润较高的主要是中药企业。第三，在当下的监管制度下，新产品难以获得，产品差异化难以实现，市场格局几乎无法重塑，新进入者快速占领市场的概率极低。第四，新媒体的广泛出现，流量极其分散，既往“电视广告轰炸”的模式无法再快速、有效地建立品牌知名度。第五，某些品类市场已经成熟（如维矿类、解热镇痛类），消费者对成熟的知名品牌产生了较高的信任度和忠诚度，对新品牌不再感兴趣，如无标新立异的商业模式，做大市场的概率极低。

由于市场基本是成熟的，企业应考虑通过收购知名品牌和稀缺性资源迅速进入市场，而不是从头自主开发产品打价格战。新产品开发方面，消费需求是高度差异化的，企业要摒弃仿制药的产品开发思维，从市场要产品。在此过程中，企业需要与消费者接触，深度理解消费者，掌握不同年龄段、不同性别、不同地域、不同宗教文化、不同季节及不同经济环境下的消费逻辑、消费方式、消费心态、消费额度、消费频率、消费诉求、消费偏好等信息，绘制消费者画像（ profile ），然后根据消费者画像精细定位，并开发正对性的新产品。例如，维矿类膳食补充剂善存，在不同市场、针对不同年龄段人群有不同的配方、不同的剂型、不同的包装、不同的口感。

由于消费者画像是动态变化的，所以产品的开发速度至关重要。首先市场部门要第一时间获得消费者画像的信息，了解消费者画像的动态变化趋势，然后第一时间将信息传达至研发部门，研发部门根据消费特点快速的设计新产品，然后快速完成产品开发并推向市场。对于消费趋势变化较缓慢的领域，研发部门也可以有前瞻性地设计一系列产品，提前开发，然后根据市场部门的需要再推向市场。尤其是开发难度较小、开发成本较低、开发速度较快的备案类产品，即便市场无法定位，也不会造成太大的损失。

随着市场的逐渐成熟，新产品和新客户获取较困难，企业的竞争逐渐转向成本和服务，所以新入者的模式创新可围绕成本和服务进行。通过向前一体化，开设直营门店、概念店、旗舰店或体验店，不仅可以为消费者提供悉心而特色的服务，从而快速建立品牌影响力，还能提升产品的差异度和附加值。此外，直营门店可以让企业直面患者，以第一时间获得消费者画像，从而为消费者量身打造产品，最大限度地满足消费者需求。在我国，开设直营门店的OTC、消费者保健企业并不多见，以此为基础创建商业模式，有望快速突破行业壁垒。

2. 多元化进入动物保健行业

在宠物经济爆发式增长驱动下（2023年中国城镇宠物犬猫数量达1.2亿只，市场规模突破800亿元），仿制药企纷纷将宠物药视为转型突破口。然而，这种看似"相关多元化"的战略选择实则暗含系统性误判——弗若斯特沙利文研究显示，宠物药与人用药的价值链协同度仅21.3%，远低于常规相关多元化40%的基准线。

兽药分为家畜用药和宠物用药两种类型。由于家畜的经济价值有限，对价格高度敏感，并不是“转型”的热门。而宠物药则不同，由于很多人将宠物视为自己的“孩子”，宠物看病花钱比人看病花钱多的现象非常普遍。《2022 年中国宠物医疗行业白皮书》显示，一线和新一线城市有4% 的宠主，每月宠物医疗保健消费在2000 元以上，而在二线以下城市，这一比例竟高达7%。该报告还显示，我国2022 年的宠物医疗市场达675 亿元，其中宠物用兽药131 亿元，同比增长7.38%，2015~2022 年的复合增长率高达14.54%。在庞大的宠物保健市场中，宠物药只占很小的一部分，而且宠物种类繁多，宠物药品高度多样化。不仅如此，我国已经拥有兽药生产企业1579 家，行业同样十分内卷。梳理过去几年成功上市的宠物企业不难发现，几乎都是通过渠道和用户群体共享，综合经营宠物护理品、宠物食品、宠物营养品、宠物药品、宠物医疗器械、宠物装饰品的多元化企业。

产业特性的三重割裂

1. ‌ 监管鸿沟 ‌：人用药注册需经CDE（国家药品审评中心）严格审批，平均耗时3.5年；而兽药则由农业农村部畜牧兽医局管理，审批周期压缩至1.8年（《中国兽药产业白皮书》）。这种制度性区隔导致研发体系难以兼容。

2. ‌ 生产解耦 ‌：人用药生产需符合GMP动态监测标准，洁净度要求达ISO 7级；宠物药生产仅需静态达标，洁净度放宽至ISO 8级（中国医药设备协会数据）。多数仿制药企现有产线改造成本高达8000万元/条。

3. ‌ 渠道断层 ‌：人用药核心渠道（三级医院、DTP药房）与宠物药主战场（宠物医院、电商平台）重合度不足15%。头部企业瑞普生物专门组建2000人的宠物渠道团队，而传统药企渠道复用率仅7.2%。

对于生产人用药的仿制药企业而言，研发和生产出宠物药可能并非难事，但要卖好宠物药，在宠物保健市场中生根发芽似乎并不容易。故企业在多元化实施之前，必须基于资源与能力，清晰地规划战略，切勿随意跟风，因多元化而多元化——从宠物药到宠物食品、宠物医疗器械、宠物装饰品等等。

除了OTC、消费者保健和宠物保健，在过去几年里，也有不少仿制药企业布局了医美、白酒、计生用品、化妆品、面膜，最后产品都只是自产自销，卖给自己家的员工而已。在高度成熟化的市场中，每个行业都充满了挑战，每个领域都站满了人，行业内的人想要出去，行业外的人也想要进来，企业决策者需三思而后行。

最新的管理学理论认为，企业战略决策的出发点不再是行业的吸引力，而是企业竞争力。也就是说战略决策模式已经由产业基础型转变为资源基础型。因此，决定企业多元化的根本逻辑不再是行业有啥机会可以让我做，而是以我的能力能做好啥，我做啥能够比其他企业更有优势。 在此，笔者奉劝所有读者，要认清形势，抵住诱惑！因为篇幅的关系，本文压缩了大部分内容，如果对内容感兴趣，请关注本人新书《制药企业的战略与产品管线建设》。

本文作者：魏利军，北京药眼信息咨询有限公司，北京慧药实验室科技有限公司，著有 《跨国药企成功启示录》、《仿制药企兴衰启示录》、 《制药企业的战略与产品管线建设》（4月发售） ，《跨国药企的成功基因》（出版中）。

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