《中国核工业报》
王菲
｜文
“实事求是地说，核燃料公司的信息化工作起点不高，基础比较差，成员单位比较分散，还牵涉到涉密问题。所以我们的信息化工作不好开展。但是，无论是燃料公司总部，还是各成员单位，我们始终没有放弃追赶。”中国核燃料公司科技管理与信息化处的居倩这样对记者说。的确，从嘉峪关、包头、兰州、西安到宜宾、成都、天津，核燃料公司的版图纵贯南北，横跨东西。其产业链也牵涉机械制造、铀纯化转化、铀浓缩和核燃料生产等众多环节。之前的战略布局和今天国际化、市场化的需求，形成一个奇妙的碰撞点，给核燃料公司的信息化明确了方向，也带来了挑战。
以问题为导向的出发点
“十二五”期间，在中核集团的统一部署下，核燃料公司持续加大信息化工作推进力度，不仅信息化工作的整体水平大幅提高，各单位间信息化水平的差距也在逐步缩小。
据居倩介绍，“十二五”期间，核燃料各级领导、员工对信息化工作的认识获得了普遍改变和提升，信息化对核心业务、能力水平、知识共享、沟通交流等方面工作的推动和支撑作用日益获得认同；数字化装备条件得到一定改善，结合重点工程、重大项目和能力建设，部分单位实施了主要工艺装备的数字化、智能化改造，研发、设计、生产等基础业务环节的信息技术应用得到进一步普及；在互联互通、企业资源计划（ERP）等重点信息化项目的引领和带动下，各单位信息化基础设施条件得到较大改善，信息系统的一体化、整体性水平得到持续加强，综合信息管理与异地协作应用更加广泛；信息化工作机构不断健全，人才队伍进一步充实。
但是，问题和差距也不容忽视。总体而言，核燃料公司的信息化还未达到“纵向一体化，横向集成化”的水平，在未来一段时间内，需要进一步加强统一领导和统筹协调，突出一体化、整体性、适宜性和实效性。
特别是在智能生产与智能制造领域，其问题主要表现在：关键设备、工艺装备数字化、智能化基础依然薄弱；老旧设施数字化、智能化改造难度大；基于现代信息技术的研发、设计、生产、管理装备的数字化还未完全覆盖；部分领域的落后状态在一定程度上制约了科研生产能力的跨越以及竞争能力的增强。
对比需求查找出的这些差距，为核燃料公司的信息化工作指明了方向。
以实践为途径的探索
“信息化只是手段，它的需求和效果最终都是通过业务来实现的。从实际情况看，信息化对企业管理的提升和降本增效的作用是明显的。”居倩这样描述信息化和业务的关系以及信息化对企业发展的作用。
核燃料公司的成员单位——中核四〇四有限公司虽远在甘肃嘉峪关，但是信息化工作却起步较早。从2009年开始筹划，经过7年的发展，四〇四已经建立起两地三级JM增强型网络，建成了体系完善、安全性高的涉密信息系统，全面纵深防御的安全管控体系和具有特色的ERP管理系统以及支撑业务的应用平台。其协同办公系统已经实现了全公司的无纸化办公，ERP业务管理实现了人财物管理的统一应用，生产管理实现了生产调度指挥和变配电、排风岗位的无人值守，提高了管理效率，减少了管理成本和时间成本。居倩表示，重视程度、资金投入和专业团队是四〇四公司信息化工作取得突出成效的法宝。
同样，位于四川宜宾的中核建中核燃料元件有限公司在信息化建设方面，不仅进展得快，也切实感受到降本增效带来的实际作用。数据显示，其生产管理信息系统自上线以来，因实时推送的电子流程及电子检验单、放行单取代纸质检验报告和放行单，使得物料流转效率提高了50%以上，各类检验信息、放行信息获取效率提高了100%，各种生产数据的汇总时间减少了60%以上，统计分析时间减少了50%以上，数据差错的人因失误减少了80%以上，避免产品报废、减少制造及管理成本约200万元/年。
在内蒙古包头的中核北方核燃料元件有限公司，早在上个世纪，就实施了设备自动化改造。自2012年开始，经过4年的持续推进，中核北方生产线自动化已经实现了从单体到系统集成，并陆续完成了十几个自动化项目。自动化是数字化的基础，持续推动自动化和信息化，才能逐步实现核燃料数字化和智能制造。
