HRBP作为一个西方舶来品，走进国内企业也已经十多年了，也从最初的萌芽到现在被广泛运用，已经走过了三个阶段：
萌芽期（2004年—2008年）
这个时期，距离中国加入世贸组织已经过去三年了，企业对外开放的程度越来越高，大批跨国企业涌入中国市场，各大跨国公司的业务规模极速扩张，兼并收购如火如荼，资源整合之下，文化、管理激烈碰撞，人力资源管理方式也在潜移默化中受影响。
中国的HRBP最先在中国式外企中萌生，大致可以划分为2条发展线，一条是联想式的，另一条是华为式的。
这个时期，HRBP刚刚进入中国企业的视线，出于支撑业务发展和组织发展的需要，企业开始求变求新，对标西方先进的管理经验。所以，HRBP刚刚起步，还完全归属于人力资源部门，更多还是负责人力资源管理的专业性的策略性的工作，而HRBP的来源广泛，主要是外部引进或者从业务线抽调。
但是，在这个微转型过程中，人力资源管理部门的职能已经发生了很大改变，角色定位在价值链的优化，主要包括：
1、从管控导向到业务导向：人力资源管理部门的权利淡化，逐渐由原来的职能部门转变为业务部门的战略伙伴，为业务部门提供增值服务。
2、从事务性到战略性：人力资源管理部门的事务性职能弱化，逐渐转变为战略性人力资源管理。
3、从大包大揽到聚焦核心：人力资源部门仅保留有价值的核心业务，将部门事务性的人事工作逐渐标准化、流程化或外包化。
最具有代表性的是联想和华为。
2004年，联想集团收购了IBM的PC业务，开始着手整合人力资源管理制度，借鉴国际化公司的人力资源架构和实践的基础，逐步建立起HR partner，人力资源业务伙伴制度由此诞生。
2005年5月开始，联想进入实质的国际化并购阶段，实行的是联想国际与联想中国并行的双组织架构模式，以保证业务的平稳过渡。这次组织架构的变化，是明显的“以流程为导向”的架构设计，特别细化了联想全球各个区域的矩阵管理，每个区域的组织均有联想总部的相关专业部门对应。
所以，联想的HR partner制度不是建立在总部职能的核心功能模块上，其作用体现在：
HRBP建立在业务系统，了解业务的整体需求，贴近组织业务，并快速反应；
推动联想人力资源部的专业化分工及专业能力的提升；
丰富和发展了联想人力资源员工的职业发展路径。
联想HRBP扮演着如下几个角色：
1、负责满足业务需要的战略合作伙伴
2、通过提供咨询和支持帮助执行业务战略
3、对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持
4、使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度
5、在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求
而2006年，华为首先在研发体系建立HRBP运作模式，将HRBP人员设到一线，了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。
华为做HRBP模式，主要是出于现实的情况：
1
、业务需要。
很多业务主管反馈HR和业务是两张皮，HR尽管很努力，但业务部门总是感觉HR在做“二传手”，不能站在业务角度去解决问题。
2
、组织需要。
过去人力资源只建在脖子上，一线部门感受不到HR的价值，因此需要“把指导员建到连队去”。
华为从干部部抽调一批HR到一线做HRBP，从业务部门转一些管理者做HRBP。为了锻炼干部，一开始转过来的干部，在本产品线内交叉到另外一个部门做HRBP。
华为对HRBP的要求主要有核心三条：
1
、业务能力：
吃透业务，基于战略做业务支撑。
2
、管理能力：
懂项目管理和团队管理。
3
、
HR
专业能力：
作为咨询顾问，体现专业价值。
这个阶段的HRBP还是浅尝辄止，怀抱着一种“拿来主义”的态度去引进这种新的管理方式。到了第二阶段，中国的HRBP队伍开始发展壮大。
渗透期（2008—2012年）
出现了第一批吃螃蟹的人之后，其他企业纷纷跃跃欲试。
但是，在企业每个发展阶段，结合时代背景，辅助业绩发展，是企业管理者始终要考虑的。
在这个阶段，互联网高速发展，人力资源管理和组织管理有了新的变化，互联网时代，更注重对个体的尊重。也因为互联网之下的紧密关联性，为快速响应用户需求，组织更强调外部性，更趋向于扁平化，建立更具灵活性的人力资源组织。
互联网影响了企业探索管理改进的新理念，中国领先的第一批互联网企业在尝试了三支柱模式时，努力塑造HR的用户意识和产品意识，更好地将人力资源战略与业务战略结合，使HR成为战略合作伙伴。
比如，腾讯。
腾讯在2010年正式提出建立HR三支柱模式，形成以客户价值为导向的人力资源管理方式。
腾讯从价值出发，重新去定义HR，保证HR部门成为业务值得信赖的合作伙伴。
腾讯的HRBP紧贴业务线，从业务部门出发，主要职责就是诊断业务部门发展过程中的问题，满足业务部门的个性化需求。
处在这个阶段的互联网企业，研究西方企业过去100年的管理探索之路，肩负起前瞻性思考、引领管理理论的责任。
它们的实践经验以及不断提炼总结出的管理思想被后来者所借鉴，因北，深入学习这些企业在HR三支柱方面的实践历程，对于理解IR三支柱模式的实践应用具有重要的意义。
普及期（2012年—至今）
经过BAT、华为、联想、海尔等标杆的实践，现在既有新兴的互联网与科技行业、也有传统制造业在推行HRBP，并陆续渗透到房地产、金融行业等更多传统行业。
而且，随着越来越多的企业也意识到传统的人力资源职能太重，流程太长，效率太低，无法满足业务需求，所以推进HRBP的建立更加迅速。
在HRBP的实践和推进中，大多企业已经达成了共识，并围绕着这几个方面去做HRBP的人才搭建：
对接业务：成为业务部门与人力资源部门的接口人。
解决员工问题：有效解决员工各种共性和个性问题。
助力管理者：成为业务搭档，帮助管理者成长。
但是，
国内许多企业组织形式远未像欧美日那样成熟，员工普遍缺乏职业感、事业感，西方的人力资源理论基于非常成熟的社会大分工制度，我们直接照搬西方HR管理理论，无异于隔靴搔痒。比较理想的方式，就是中西合璧。
在重视关系的中国文化背景下，中国企业仅仅靠导入西方讲理性重事实来管理是不够的。 中国的人力资源管理在转型中，还重视人情资源的获取，以及复杂信息的传递。
所以，很多企业纷纷学习标杆比如阿里巴巴的做法，逐渐形成了自己的特色。
但是中国的中小型企业近10年来增长了70%，目前已经有5000多万家，占了99%， 这些中小型企业成立时间短，规模小，对于人力资源管理还没有充分的认识，也没有深入了解。
痛是前行的风景
随着BP的大风潮来临，越来越多的企业开始推行BP，HRBP也出现了很多问题，有三个典型痛点：
1.信任度不足：很多业务部门对HRBP，有一种观望或者提防的心态，这个痛点很痛，短期内还不太好突破。
2.角色定位不清晰：当BP进入业务，角色到底是什么？人力专家？团队秘书？文化的捍卫者？组织的医生？由于角色不清晰，BP抓手只能是自己擅长的工作，慢慢又回到事务性工作。
3.
能力跟不上： 目前的HRBP主要来源于传统HR，对业务的不熟悉，距离解决业务的痛点问题还有很大差距。
不适应、质疑、困苦是否是阻碍HR前行的障碍？一定不是，任何的转型都是痛苦的，BP、三支柱也不是HR最终重点，只是HR1.0到HR2.0的升级，未来可能会有更多的HR形态，但是核心是不变的：“做更高价值的人力资源”
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