本文来源:36氪
张勇 阿里巴巴集团CEO
作为领导者，非常重要的一件事是排兵布阵。
所谓“排兵布阵”在今天的具体场景里，就是怎么设计组织架构。组织设计不是HR的工作，而是业务一号位的首要工作。HR一号位配合业务一号位来完成组织设计和落地的执行。
怎么样进行组织的设计、拆分、合并、目标设计，包括什么样的人在里面担任某个团队的Leader，充满了无穷的奥妙。
2012年双11前夜，马老师送给我八个字。当时我们在万塘路口，华星时代广场上面，天猫大本营当时在那边。他说，逍遥子，你现在是“做事用人”，但你要走向“用人做事”。
“做事用人”就是你把事情怎么做，想得清清楚楚，但越往后走，团队越来越大，组织越来越复杂，你要考虑整个组织每个板块结构要怎么设计。
比如说，口碑这个地面团队，大区按功能设，管销售，集团中台管营销和其他；还是说我全部落地，大区一把抓，从前面是销售、营销、运力、服务，这个设计是不一样的。
什么叫从“做事用人”到“用人做事”？
做事用人，是事情已经想清楚了，找一个合适的人来干。相信很多人还在这个阶段。
越往后走，会接触到“用人做事”。这事儿怎么干你也没搞清楚，你根本不是这方面的专家，但要找到最有可能把这个事情想清楚和做出来的人，让他来带一个合适的组织。
技术是专业人员，BD是专业人员，营销是专业人员，搞物流也是专业人员。走向一个团队主管，一个Leader，非常重要的区别是，你开始想排兵布阵的事情。
而不是说，别人交给你20人，就是20人。你要想他们的职责怎么区分，哪三个人组成一个小组，谁当头，他负责的这个事情跟另一些人是什么关系。
我自己这几年的体会，用人做事和做事用人，跟组织设计是两件事，但跟高度相关。这两件事情都非常值得大家去体会。
做事用人的核心是，你把组织都想好，从上到下清清楚楚，你就可以排兵布阵，把人放到合适的位置上，按照既定策略做。
另一种是事情没完全想清楚，但是你找到一个人，他能想清楚，或者他能把下面条分缕析地安排好并设计组织，这就是用人做事。
用人做事和做事用人，跟整个组织现有的状态、人的状态都有密切的关系。
有时候过早地从做事用人到用人做事，是拔苗助长。因为你经常想不清楚的，你别指望另一个人能想清楚。在很多领域，人不可能是万宝书，人一定是在一方面有经验，另一方面经验相对缺乏，需要更有经验的人来做这个事情。
组织调整，不只是集团层面的调整，也不只是大的BG层面的调整。
每个人都在运营一个组织，不同的只是这个组织到底是由两万人组成、2000个人、200个人、还是20人组成。
大家都面临排兵布阵的问题。仗怎么打，怎么样运筹帷幄、决胜千里，不仅要用策略，还要有排兵布阵。而排兵布阵就是从一个主管走向一个Leader最重要的变化。
这个过程中非常重要的是，无论用人做事、做事用人，最终人从哪儿来。
人分两种，一种是他本身执行力非常强，你只要给他清晰的策略，你非常自信这个策略会work，而且这个人适合做这个事情，这就是“做事用人”。
另一种是，你相信他的策略，相信他的排兵布阵能力，你把这件事交给他展开，这个就是用人做事。
但非常重要的是，大家一想，这对人的要求太高了。我找“做事用人”的人，还容易找，我找“用人做事”的人，我从哪儿去找。
这就涉及到下面要讲的，如果是这样，永远没有现成的人。
十年前，我从来不会想象我今天会跟大家讲这些，为什么？你经历了，从实战中学习，慢慢就有心得，就形成了自己的管理体系和方法论。
只要每个人有学习能力，有悟性，愿意思考，都有可能。
领导者有一些基因是天生的，但是大量训练是可以后天培养的，不然我也不可能从一个会计做成一个CEO。
这个时候一定要考虑的就是，我们要怎么样善于从后排把人往前拔。
很容易发生的情况是，团队下面五个人，每个人干一件事情，干得很好。五年以后、三年以后、两年以后，这五个哥们还在干同样的事情。我把这个问题抛给大家，大家既是这个问题的对象，又是需要去思考这个问题的人。
晋升、绩效体系、Review这些问题，从M3升到M4、M4升到M5、M5升到M6。他除了升了一级，干的事情、职责有没有不一样，我们有没有诚心栽培一个人。
讲这句话，对一部分人有点早，对一部分人已经合适。但在我脑子里，没有合适不合适，今天所有人既是被栽培的对象，同时也要想怎么栽培别人。
你能培养出七段棋手，你就可以成为八段，你就有可能成为九段。不然业余初段一堆，但怎么样从业余初段长到业余四段，变成专业六段，靠的是实战。
没有人天生是专业高段位选手。在这之中：
第一，每个人要去想，我在每个调整当中，要达到的战略目标是什么。所有调整都是伴随战略目标设计来进行的。调整一定有目的。没有目的，就不需要做战略调整，没有战略目的，就不需要做组织调整。
第二，组织跟人挂钩，人和事挂钩，到底“做事用人”还是“用人做事”。
第三，人从哪儿来。
这三个问题，你们都可以在这次调整当中找到各自的答案。为什么调整，每一块到底是用人做事还是做事用人，人从哪儿来？
人不够，必须从后排拔上来，不然永远只有这几个哥们在第一排站着，大家觉得很无趣，只能到墙外创业去了。
这帮人在岗位上没干多久，也不算很老，但也不小了，上面还有五级，什么时候是个头。就跟改革开放高考一样，第一届1977年开始，到1997年，去银行一看，处长才四十岁，大家以前都经历过这样的事情。
今天大家是“用人”当中的人。我们需要尽可能让新一代同事、年轻的同事、有潜力的同事，去承担更大的职责。这时候需要一点“不拘一格降人才”的思考。
但是这个思考，只在集团顶部做，是不够的。
今天大家也要开始思考，你要怎么去培养你下面的同事。如果你是M4，你要怎么样让M3的人成长起来，你多几个M3，多几个M4。一个M4能够管住四个M4，你不到M5才怪呢。
当然这很难，比较接地气的说法是，只要这个老板是M4，其他M4都不愿意来了，为什么？老板是M4，我没机会升了。但你能让别人来，还能让四个M4听你干，变成一个高效率的团队，说明你不是M4了，起码M5了。
这次组织架构的调整要点为：
第一，打仗不是协同，打仗是统一指挥。
今天只要我们面对一个突破性、开创性的业务，必须用统一指挥的思考，而不是用组织协同的方式，来进行团队设计和生产关系设计。
我们要避免用职能部门的协同，来完成开创性业务的进展，这是不可能的。
什么叫做职能部门的协同？这个哥们管支付、那个哥们管物流、这个哥们管营销、这个哥们管运营，大家各自一个团队。你说你们协同吧，一起打一场仗，没有人当头，肯定不行。
在几个必须突破性进行模式创新的业务当中，必须进行从商业到供应链，到物流的完整闭环设计。只有这样才能打穿，也只有这样打穿，才有机会去沉淀具体场景的平台。
平台肯定不是从天上掉下来的，第一天想做平台的，没有一个做成的。平台都是不知不觉地中了头彩，做了一个平台。如果今天我们“言必称平台”，基本上做不成，为什么？
你沉淀的核心能力是什么，这非常重要。
第二，作为战略重要性业务，必须“升格建制”。
对于一些相对年轻的Leader来讲，因为这个领域的重要性，我们必须升格建制。说白了，师长找旅长，他最多想师长的事情，尽管还是一个师长，但是搞成军级单位，他的想法立马不一样了，他就变成军长思考了。
所以，今天把进口、IoT，天猫精灵所代表的面向消费者的智能硬件，这样的团队直接向我汇报，尽管是事业部，但它是一个军级单位。这非常重要。
真正要突破的领域，必须不惜一切代价，把这个局建起来，只有这样才有可能突破。
今天，只有在相对纯粹的用户领域的产品，才有可能完成自下而上的突破。
但在任何商业设计的模式创新上面，在0到0.5，0到1的基础上，最后完成从1到100，必须进行组织设计。只有在用户产品侧，存在很多可能，我们要进行自下而上的创新。
但在其它领域，非常重要的一点，从0到1要进行自下而上的创新。没有0到1的创新，那就是富二代创业。
历史上发生过很多这样的例子，我们有个非常前沿的想法，觉得是未来的方向。但不是坚信这个方向的人去做，我们只是安排了一个团队去做，到底是他信还是那个做的团队信。
今天趁这个机会，希望大家提醒自己，提醒你们的团队和周围的同事，真正完成一个创造性的工作，仅靠一个数字化的KPI肯定是不行的。
我知道大家都关心KPI，我们团队也有KPI。大家都说结果导向、KPI导向，KPI导向本身没有问题，数字本身也是无罪的。
关键是我们的心态，我们到底是为了去做到一个数字，做到一个DAU，一个转化率，一个装机率，还是给我们的客户创造价值，这是每个人都要去想的。
我们很容易在一个具体的事情上想目标。比如有同学会说，我今年的KPI是DAU，我的目标是GMV，我们不惜一切代价搞到这个数字。
但我们忘掉了这个数字背后的本源，为什么要设这么一个东西。组织要把它串起来讲，在整个目标设计上讲。
第一，要取得突破性进展，要尽量避免团队协同，把职能部门完全变成一个战斗单元的组成部分，而不是一个外来协作。
第二，云的战略，必须成为整个经济走向未来数字化经济的中台。
