“管理学之父”德鲁克：高效领导者只做8件事

一名高效的领导者，并不一定是人们通常认为的那种外表与众不同的领导者。例如，哈里·杜鲁门就毫无魅力，可他却是美国历史上最有成就的总统之一。我在长达65年的咨询生涯中，曾与诸多企业和非营利性组织最优秀的CEO（首席执行官）合作过，他们当中也有一些人并非典型的领导者，在性格、态度、价值观、长处和弱点上表现出多样化，有的外向有的孤僻，有的随和有的霸道，有的慷慨有的吝啬，什么类型都有。

但他们都是富有成效的领导者，这是因为他们遵循了8项习惯做法：

在这8项中，前2项是领导者的行动指南，接下来4项的目的是开展有效行动，最后2项则确保了整个组织的责任感。

第一项任务是问问自己什么事情是必须做的。 注意，这里问的不是“我想做什么？” 认真思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。哪怕是才干超群的管理者，如果没有想过这个问题，也可能徒劳无功。

杜鲁门于1945年出任美国总统后，很清楚自己想做什么：完成“罗斯福新政”倡导的、因“二战”而延误的经济和社会改革； 但是，当他开始思考必须做哪些事情时，他立即认识到外交事务才是真正的当务之急。 于是，他每天工作的第一项内容就是让国务卿和国防部长来讲述外交政策。结果，他成了美国历史上在外交事务方面最富成就的总统，他所推行的“马歇尔计划”（Marshall Plan）促进了全球经济50年的增长。

同样，杰克·韦尔奇在接掌通用电气后，认识到自己想推行的海外扩张并非当务之急，而是应该砍掉那些无法成为行业数一数二的业务，尽管海外扩张的赢利将非常丰厚。

在回答“什么事情是必须做的”这一问题时，人们往往会列出好几项紧急任务。 但是，高效的管理者往往不会分心，只要有可能，他们就会将精力集中在一项任务上。 如果他们属于变换工作节奏反而效率更高的人（这些人虽然只占一小部分，但总数并不少），他们就会选择同时完成两项任务。不过，我还没有碰到哪位管理者可以同时处理两项以上的任务，还能保持高效的。 因此，在问了自己“什么事情是必须做的”之后，高效管理者就要确定哪些属于优先要务，并且紧抓不放。

CEO的第一要务可能是重新定义公司的使命，事业部负责人的任务则可能是重新定义事业部与总部之间的关系。而对于其他任务，无论其重要性或吸引力有多大，都要暂缓进行。 但是，在完成了最初确定的第一要务之后，管理者通常不会接着解决原来任务清单上的第二要务，而是重新设定完成任务的优先顺序。 他们会问自己：“现在，什么事情是必须做的？”这个问题就会引出新的优先要务。

我们还是以杰克·韦尔奇为例。他在自传中写道，每隔5年他就会自问：“现在，什么事情是必须做的？”而每一次，他都确立了一项新的优先要务。但是，他在决定未来5年应把重点放在何处之前，会考虑另外一个问题—— 他会自问，列在任务清单最前面的两三项要务中，自己最适合承担哪一项。 确定以后，他就会在这项任务上全力以赴，其他任务则授权别人完成。 高效管理者会努力关注自己最擅长的事情，因为他们知道，高层管理者做得好，企业才做得好； 如果高层管理者绩效低，企业也将一事无成。

高效管理者的第二项做法是，在做某事之前先问问这是否符合企业的利益，它与第一项做法同样重要。 他们不会纠结，这是否对公司的股东、股价、员工或者自己有利。当然，他们知道要让某个决策生效，股东、员工和管理者都是重要的力量，必须要得到这些人的支持（至少是默许）；他们也知道，股价不仅对于股东重要，对公司同样重要，因为市盈率决定了公司的资本成本。 但他们更清楚，凡是不符合企业利益的决策，最终将损害所有利益相关者。

提出“什么事情是符合企业利益的？”这一问题，并不能保证管理者做出正确决策，因为最优秀的管理者也是人，也免不了会犯错和抱有偏见。但如果不提出这个问题，做出错误决策几乎是必然的。

管理者应是实干家，执行是其一项重要的任务。对于领导者来说，即使通过前2项内容掌握了所需信息，但是如果不能转化为行动，也毫无用处。 但是，在付诸行动之前，管理者必须规划好自己的路线。

首先，管理者要提出如下问题，以确定自己想要的结果：“在未来的18个月里，公司期望我做出哪些贡献？我致力于取得什么样的结果？何时可以完成？”

然后，他要考虑行动时会受到的约束 ： “这套行动计划是否合乎道德？在组织内能否被接受？是否合法？是否符合组织的使命、价值观和政策？”肯定的答案并不能保证行动有效，但如果不符合这些约束条件，行动就必定是错误、无效的。

行动计划是关于想做之事的描述，而不是承诺；不能让它成为行动的束缚，而应当经常对其进行修改，因为每一次行动，无论是成功还是失败，都会带来新的机会。 商业环境、市场状况，特别是内部人员的变化，也会带来新的机会——所有这些变化都要求对计划进行修改。因此，在制订计划时，应当预先考虑到它的灵活性。

此外，管理者还需要为行动计划建立一个检查机制，以对照计划来检查结果。 高效管理者通常会设置两个节点：第一个节点安排在行动周期的中间点，比如一项为期18个月的计划会在第9个月检查一次；第二个节点则安排在行动结束时和制订下一个行动计划之前。

最后，行动计划必须成为领导者管理时间的基础。 时间是管理者最稀缺和最宝贵的资源。行动计划必须要确定管理者如何利用自己的时间，否则这个计划将会大打折扣。

据说，拿破仑曾宣称自己没有任何一场胜仗是按照计划打出来的。然而，他还是会为每场战役制定好计划，而且比任何一位将军都细致得多。缺乏行动计划，管理者就会被种种事件绑架；而随着事件的发展，如果不设置节点对照计划进行检查，管理者就无从知道哪些事件是真正重要的、哪些事件是分散精力的。

在把计划转化成行动时，管理者必须特别注意决策、沟通、机会（而非问题）和会议等事项。

1.  承担决策责任

若下述内容没有确定，就不算达成决策：

• 谁对决策的执行负责。

• 设定最后期限。

• 哪些人会受到决策的影响，他们必须知道、理解和赞成（至少不会强烈反对）决策。

• 必须向哪些人告知决策内容，即使他们并不会直接受到决策的影响。

不计其数的组织在制定决策时遇到了麻烦，就是因为没有解决这些基本的事项。 按事先确定的时间定期对决策进行评估，与当初精心制定决策一样重要。 这样，即使决策不当，也能得到及时纠正，防止造成真正的损失。而评估的内容，包括行动结果、决策背后的假设等所有事项。

在所有决策中，关于人员聘用和晋升的决策是最关键而且最难制定的。 对于这些决策的评估尤为重要。相关研究表明：在所有关于人员的决策中，只有1/3是真正成功的，还有1/3结果平平，剩下的1/3则是完全失败的。高效管理者都深知这一点，所以会检查自己所做的人事决策的结果（一般在决策做出的6-9个月后）。 一旦发现没有达到预期结果，他们并不会武断地下结论说是当事者的表现不好；相反，他们会认为是自己的失误。 在管理良好的企业里，管理者能认识到，如果有人不能胜任新的岗位——尤其是在升职之后，过错也许并不是出在这些人身上。