几个最近的“管理心得”

从今年开始，我慢慢脱离了单兵作战模式，逐渐负责更大、更多的业务。虽然还不是真正的 Leader，但也开始担任设计负责人、项目 PM 等工作。再加上，已经前前后后跟过8个老板，对不同管理风格、方式也有了一定认识。

所以除了最常见的一些管理方法外，我想浅显地聊聊几个我自认为的“管理心得”。

60分的意思不是让 Leader 有所保留，而是尽可能保持团队成员的个性和成长空间。工作中我见过一些唯方法论的 Leader，尤其面对新人时，会一定要求对方按照既有的方法和路径去做事。

所谓方法论，便已经是根据过往经验抽象、总结后的东西。

过往，就决定了方法的时效性，面对新的设计场景，以前的经验未必能够适用； 抽象，则决定了方法的通用性，反过来说，没有办法完全针对一个特定的诉求； 同时，方法论作为谁都可以学、谁都可以用的东西，往往也缺乏亮点，同质化严重。

就像上周我和新入职的校招生所说的那样，所看到的方法不一定都是正确的，要时刻提出质疑。方法，往往只能保证设计新人不犯致命错误，达到及格分。但完全按照方法所做，恐怕也超不过75分。

在大型互联网公司，优胜劣汰非常严酷。亦步亦趋的新人如果最终过分依赖方法论，只停留在60-75分，怕也是熬不过几年的汰换。因此，必须对经验心存质疑，必须找到属于自己的个性和风格。

我认为 Leader 有一项重要的责任，就是解决工作中那些“杂事”。所谓杂事，可能是繁琐的会议，也可能是零零碎碎的小需求，无法最终形成一个大的设计价值。

如果我带几个人，面对10个需求：

我会先尝试将较大型、较独立的挑出来，也许是2个，把他们交给经验最少的人。独立需求最为聚焦，也最为完整，非常适合新人跑完全流程，也容易拿到较为不错的结果；

然后，我把虽然看似分离，但在设计本身却可以连成一线的也挑出来，可能是5个，交给综合能力最强的人。将几件独立的事情串起来不是易事，Leader 需要凭借经验发现这些“关联性”，然后由具备多线程工作能力的资深设计师来统筹进行；

最后剩下的3个，是不怎么要花脑力、非常临时和零碎、没什么设计价值的工作，我自己搞定。如果自己做不过来，则均分给其他人快速支持。

成就他人，就要扫清他人面前的障碍。

我曾经有一段时间处于这样的工作状态：和两个同等资历、能力也非常强的设计师合作，三个人一起负责一个重要的项目 —— 没有独立负责人，共背成败。

结果，我们在工作中花费了大量时间在“说服”和“讨论”上。因为能力都很强，设计工作本身又存在较多主观性，导致很难互相说服。同时，因为没有独立负责人，三个人均分话语权，在关键节点上经常不相上下，谁都不愿意退让。

最后，不仅拖慢了项目进度，更在激烈的讨论中产生了互相不信任，认为对方“抢话语权”、“固执己见”。

因此，作为 Leader 必须极力避免这种情况，在前期就得把一件事拆出若干个“独立价值”。比如，进行一个页面改变，我们可以把整个页面的布局设计作为一个点，把这个页面和上下游的关联性作为另一个点，分别交给两个人去设计。

只有明确的“独立价值”，才能最大程度发挥每个人的能力，避免内耗。