4个创始人、47平方米的店面、1万元创业资金，这就是1994年海底捞起家时的全部资源。23年后，海底捞成为拥有152家门店、员工接近3万人的国际餐饮品牌。
海底捞问题曝光后，它的服务、它的公关，甚至它牵引出来的一系列社会反思，都成了大众和媒体议论的焦点。但是按照海底捞联合创始人施永宏的说法：“人力管理体系的搭建，是支撑海底捞走到今天，帮助品牌一步步突围的重要内容之一。”
从海底捞发布的声明中，海底捞指出“涉事停业的两家门店的干部和职工无需恐慌，只需按照制度要求进行整改并承担相应的责任，该类事件的发生，更多的是公司深层次的管理问题，主要责任由公司董事会承担，正是这一条声明引发了社会的大部分好评，也使得舆论的尖锐指责平缓了些许，窥一斑而见全豹，且不论它该承担的责任，也不议它无法原谅的错误，仅从这短短几行字中，我们应该能感受到海底捞非凡的人力管理体系。
海底捞的错误有严厉的监管机制去解决，我们要想扮演好社会角色，莫如以正面积极的态度去鼓励一家还算优秀的企业去正视自己的问题，再进一步讲，还可以跨过这个表象，把目光投入的更深一点，去看看背后支撑它的力量到底是怎么样的。当事者在寻求突破这种界限的当口，也乐意看到大众发自内心真实的关怀。
世界上一切的问题都是人的问题，我们不妨看看海底捞的人力问题， 海底捞的人力管理体系涵盖员工招聘、员工培训、绩效考核、薪酬体系和晋升机制五大环节，每个环节背后都有亲情化管理的身影，共同构成流程和制度上的完整闭环，其中任一环节都很重要，容不得半点差错，否则，整个人力管理体系就会出大问题。
掌柜攻略的创始人宋宣在其新书《从零开始做餐饮》中详细分析了海底捞的人力体系，也充分展示了海底捞人力管理体系的独到之处。
有困难找集体
在员工参与培训的第一天，海底捞的培训师、大堂经理、后厨经理和店长都会将自己的手机号码告知每名员工，并告知员工有困难可以随时联系他们。
刚来的员工彼此之间都会存在陌生感，海底捞在培训时会将同一批次的新进员工分成数个以20人为单位的小集体。和集体中的另外19人打交道，总比和门店数百人同时接触容易得多，并且能够帮助员工迅速消除孤独感。
如此往复，新员工能很快找到归属感，并且归属感更能促进个人学习提升，海底捞的新进员工可以在培训阶段完全脱岗，只需要每天学6小时内容简单的课程，这让许多刚进城的员工深感满意。
五色卡考核法
海底捞将经营内容的全部范围分为五大部分，分别对应五种颜色的绩效考核卡片：红卡对应服务，黄卡对应出品，白卡对应设备，绿卡对应食品安全，蓝卡对应环境卫生。其中，出品、设备、食品安全和环境卫生四个部分能够量化考核，服务方面则难以做到准确量化。因此，红卡的考核内容仅包括服务的速度和态度。服务的速度又分为上菜速度、埋单速度和出现客人投诉时的处理速度。这就是整个餐饮行业，甚至社会服务业一致推崇的海底捞服务背后的真相。
员工激励，说白了就是用利益驱动员工自发奔跑。绩效考核结果必须与员工的薪酬和升迁挂钩，否则就等于做无用功。接下来让我们看看海底捞的薪酬制度。
一切为了效率
在薪酬体系的发展上，海底捞主要经历了四个阶段。前三个阶段由固定工资、奖金、利润分红组成，但是随着企业规模不断扩大，海底捞发现了一个较为严重的问题：由于各个门店经理水平参差不齐，每个门店的位置和规模有所不同，在人员编制方面存在大量的超编现象。如果继续推行以固定工资为基础的薪酬制度，无疑会浪费公司成本。为了解决这一问题，海底捞决定取消原来的固定工资，取而代之的是计件工资，员工按照实际工作量取酬。这种工厂薪酬制度的实施，在不增加公司总支出的基础上，让员工人均收入提升了20%–30%，明显提高了员工的工作效率。
实现了新的薪酬制度后，服务员发现端菜可以增加工作量，进而提升自己的收入，纷纷加入传菜队伍。没过多久，原来的“菜等人端”就变成了“人等菜出”，一举解决了人员编制问题、工作效率问题和员工收入问题。
另外，和员工的体系不同，店长的薪酬体系为“基本工资+本店分红+徒弟店分红”。海底捞历来推行师徒制，店长带的徒弟越多收入自然越高。
必升而非选升晋升机制
升迁是激发员工学习的催化剂。海底捞为员工设计了清晰的职业发展路径，在培训期间就会向员工传达明确的晋升制度：必升而不是选升。员工只要在某个岗位上连续一段时间表现优秀，就可以直接实习下一个级别的岗位，合格后必然升职。从初级员工到小区经理，一步一个脚印，绝对不能越级升迁。
在每位新员工入职时，海底捞都会明确向其告知：“海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实、勤奋，并且相信用自己的双手可以改变命运，那么海底捞将成就你的未来！”
在海底捞，每一个层级的晋升都有极其严格的考核标准。考核分成很多项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养等多项内容，每项内容都达标方可晋升。
把员工当家人
