杜邦在1802年成立时是以生产黑火药为主的企业。黑火药是相当高风险的产业,在当时情况下在早期发生了许多事故,这些事故造成许多人甚至包括杜邦的几位亲人都丧生了,最大的事故是在1818年发生的,当时杜邦只有100多名员工,40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害,企业几乎面临破产,不可能生产。
但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的,正好美国当时开发西部,需要大量炸药。所以政府给他贷款,要他把企业做下去。但杜邦本人体会到如果不抓安全,杜邦公司就不可能存在了。
在这样的情况下,他做出了三个决策:在接受了美国政府贷款支持情况下,第一是建立了管理层对安全的负责制,即安全生产必须由生产管理直接人负责,从总经理到厂长、部门经理到组长对安全负责,而不是由安全员负责。
第二是建立公积金制度,从员工工资中拿出一部分,企业拿一部分,建立公积金,万一发生事故在经济上有个缓冲。
第三是实现对员工的关心。公司决定,凡是在事故中受到伤害的员工的家属,公司会抚养起来,小孩抚养到工作为止,如果他们愿意到杜邦工作,杜邦将优先考虑。这样建立考虑、关心员工的理想,到最后成为杜邦核心价值之一。
讲这个故事,一是讲要从事故中吸取教训,二是提醒不要重复前人犯过的错误,不要做前人事故的垫脚石,要踏着前人的肩膀前进,发展自己,不要让事故在我们的企业重现。
杜邦在1811年建立这个制度,还规定,最高管理层在亲自操作之前,任何员工不得进入一个新的或重建的工厂。在当时规模不太大的情况下,杜邦要求凡是建立一个新的工厂,厂长、经理要先进行操作,目的是体现对安全的直接责任,体现对安全重视,你认为你的厂是安全的,你先进行操作、开工,然后再让员工进入。
发展到现在,杜邦成为规模很大的跨国公司,不可能让高级总裁参加这样的现场操作。所以杜邦安全也发展到成为现在的有感领导,第一不是本人感觉的领导,是让员工和下属体会到你对安全的重视,是理念上的领导;第二是人力、物力上的有感领导;第三是平时管理上的领导,加起来是体现出对安全生产的直接负责。
到1912年,杜邦建立了安全数据统计制度,安全管理从定性管理发展到定量管理。到20世纪40年代杜邦提出“所有事故都是可以防止的”理念,因为在这之前的100年发展中,很多人认为事故总是要发生的,我们是推迟它的发生,避免它的发生。
杜邦认为这样的思想是不可以有的,一定要树立所有的事故都是可以防止的理念,因为事故是在生产中发生的,而随着技术的进步、管理的提高、人的重视,这些事故一定是有办法防止的,所以要树立事故可以防止的思想。
到了20世纪50年代,推出了工作外安全方案。随着安全管理的不断深入,公司感觉到在八小时内对员工进行安全教育,不足以满足对员工安全意识的需要,所以推出工作外安全方案。
公司认识到员工在八小时外受伤对安全的影响,与在八小时内受伤对安全的影响实质上没有区别,假如公司一个老总、业务成员、销售人员拿到一个大的订单,无论是八小时以内,还是八小时以外,他发生安全事故,对公司造成的损失都是一样的。杜邦从这个角度,提出了八小时以外预案,对员工的教育就变成了7天24小时的要求。
当然,国外对8小时以外有各种隐私,杜邦想方设法让员工积极参与,进行各种安全教育,旅游如何注意安全,运动如何注意安全,用气如何注意安全等等,有很多方面的员工教育。这就是杜邦从1802年以来安全文化发展、过程。