文 / 张磊 彭林
上海师范大学广告学系
从唐纳德·特朗普当选美国第45任总统那天起，“主流媒体”这一词汇就算是正式谢幕了。在这场大选中，以电视、报刊、民调机构为代表的精英媒体几乎一败涂地。特朗普认为是Facebook、Twitter以及Instagram三方总计超过4600万的粉丝帮助他入主白宫。而他的前任奥巴马在社交渠道上展现的完美亲民形象是由一个数字战略部门精心打造的。
不难看出，特朗普更喜欢亲自管理Twitter账号，频繁发布争议不断的推文，甚至有些表态是和官方所发布的消息相互矛盾。特朗普的当选不仅是一则影响深远的政治事件；同时，对于品牌的数字营销发展趋势也存在不小的启发，它真实的揭示了媒体话语空间深度撕裂的事实。
在数字化的影响下，无论是总统还是品牌，面对如今已不再是边际模糊的受众群体时，（即：面对每一个具体的人）；后者渴望的是直接和实时的交流，排斥由代理机构主导的“优质”信息。
数字化既发生在营销体系之下，又发生在营销体系之外。曾被视为广告业界圭臬的“整合营销传播”因此显得力不从心。4A、PR、Research、Digital、Media这种分化式代理模式原本就存在一定程度上的模糊和重合，其协力仍然不足以应对品牌数字化建设的现状。
数字经济是将信息化视为一种全新生产力的社会经济模式。品牌的数字化转型远不止营销与传播，而与整体的价值链和供应链重建休戚相关，管理权限的变更决定了品牌数字营销的走向，这也使得后者的组织结构发生松动，呈现出营销本位和产品本位两种格局。
营销本位：
在既有营销体系之下整合数字部门，重塑内部的营销生态系统。
自建或共建数字内容中心是营销本位的重要举措。如此，不仅可以降低媒体采购费用和传播品牌的声音；更可用于创造一部分品牌价值（类似特朗普的策略）。此类企业显然不满意现有数字代理模式下的广告效果，在实际业务中减少同广告代理公司和媒介平台的合作，通过输出音乐、影像、游戏等内容达到与消费者直接沟通和令品牌资产增值的目的。
可口可乐的CMO Marcos de Quintos在2016年底的行业大会上直言：
“我们非常认真地想让可口可乐这个品牌变得数字化，而不仅仅是在社交媒体上投放广告。”
可口可乐公司除了选择数字代理公司Possible负责整合其社会化营销业务外，还任命了美国银行前高管David Godsman出任可口可乐首席数字营销官（Chief Digital Marketing Officer），并成立了北美社交中心 —— 一个由品牌主、广告公司和媒介人员组成的实时新闻编辑室。采用类似做法的还有联合利华和百事可乐，前者推出了U-Studio和U-Entertainment，后者则在纽约拥有内容工作室Creators League，隶属于市场或消费者部门的数字内容中心进一步提升了CMO的管理权限和主导地位。
产品本位：
在既有营销体系之上搭建数字部门，展现出深化科技创新的坚定决心。
此类企业往往通过设立以首席数字官（Chief Digital Officer）为核心的新团队来重新整合包括数字营销、数据调研与分析、电子商务、技术研发、互动体验等职能部门。CDO的职能看上去更像是营销技术官和首席信息官的混合，其目的就是厘清CMO和CIO进入数字时代之后混杂的管理权限，将数据控制与管理上升到企业发展的战略高度。
被誉为“新媒体总统”的奥巴马就是这么做的。
他先是在白宫设立了一个数字战略办公室，接着又任命Twitter前产品总监为该机构的首席信息官（2015）。为加速实现向“制造+服务”的转型，任命这一高管职位的前瞻性企业（包括Nike、Statbucks、雷诺、VISA、海尔等）。
除此之外，在星巴克内部，原先的数字营销、卡片业务、移动支付以及客户忠诚计划分属于三个不同的独立部门，而如今它们都被集中了，不断输出数字及移动服务项目。我们再将目光转向海尔，海尔集团的CDO是由CIO兼任的，这表明海尔致力于经由流程重塑达到从制造业向服务业转型的长期愿景。
营销的市场业务目标和品牌的数字化目标之间可能存在一些冲突，由技术变革带来的新奇体验和完善用户的日常消费体验，到底哪一个更为重要？其实，这就决定了广告主与agency的合作模式。
产品本位的广告主对策略的要求已然上升到包含产品开发和商务模式在内的全局层面。
咨询公司也正是借助于此才得以大举涉足到营销和广告领域，其中最引人注目的是IBM、埃森哲、德勤和普华永道。这些数字部门的规模通常都极为庞大，可以适应高度整合的营销环境。当然，广告传播集团也可以主动出击，通过改革自身的组织结构使策略服务能够超越创意传播层面。
例如，电通安吉斯，通过并购Copernicus Marketing和Forbes Consulting Group来构筑全新的业务板块（2016），更有力地引导北美客户的数字化转型。
对于营销本位的广告主而言，总体的营销采购投入已经进入下降通道，内容中心的可持续性仍有待验证，更何况大部分广告主其实并不具备实施in-house模式的实力，但他们
对于数字内容和技术的渴求始终存在。广告公司除了继续贡献在创造性方面的活力之外，还必须强化与广告主的合作机制，增强供应链的效率和效果监测的开放度。
传统意义上的整合营销传播是在CMO领导下，由企业内外部的职能机构合力完成的针对目标消费者的营销传播活动，主要任务体现为对外传递“一个声音”。而数字化导向下的营销环境则是双向的，品牌需要对来自公众的信息与数据做出更为及时和即刻的反应。这就迫使广告主产生回收管理权限的意愿，广告主和广告公司的组织结构也由此发生变动。大型广告传播集团可以通过兼并来完善业务布局，提供一体化的数字解决方案，将品牌战略的执行职能上升为塑造职能。
写在最后
：
从这个角度看，我们可以说数字化升华了整合营销传播；而站在中小型广告公司的视角，数字化则打破了之前对于整合营销传播模式的追求，它们必须尽快通过优化数字业务链建立起竞争壁垒，在策略、内容或执行等方面占据一个不可替代的位置。而那些尚无力实施大举并购又缺少核心竞争力的中等规模的广告公司将面临生存危机。
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本文刊载于
《数字营销》杂志2017年6期
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