飞利浦的“大健康”之道

商业世界从来没有“轻松”二字，尤其当市场面临剧烈变革的时候。

2015年8月1日，何国伟来到了飞利浦大中华区总部位于上海漕河泾开发区的园区，成为皇家飞利浦公司全球执行副总裁，同年11月，他按计划接任大中华区CEO。而这时的飞利浦正经历着百年发展史上最大胆的一次变革。

何国伟面对的是一个极具挑战的局面。

彼时，飞利浦正在将原有的三块核心业务重新拆分并整合。飞利浦的起家业务照明被独立出来，准备独立上市；而另外针对B端的医疗保健部门和针对消费者的优质生活部门则会被整合在一起，成为一家专注于“健康科技”的公司。

△ 飞利浦大中华区CEO何国伟来到公司两年多，一直在带领飞利浦转型成为一家健康科技公司。

之所以选择离开供职了三十二年的IBM来到飞利浦，何国伟不仅看到了中国健康医疗领域巨大的市场潜力，长期在IT行业的从业背景也让他敏锐地洞察到数字化、互联和人工智能等新技术将给医疗健康行业带来很多令人振奋的新机遇。

在传统的医疗模式下，医疗资源的消耗呈现倒金字塔结构。位于金字塔顶端的5%人群，因为需要频繁的医疗护理，消耗了近50%的医疗资源，而处于金字塔底部占人口总数50%以上的一般人群，亟需健康生活方式指导、个人健康管理和疾病预防等解决方案，而当前这部分的支出仅占整个医疗健康支出的3.1%。

然而，想要在这个“大健康”市场多分一杯羹并不容易。

在专业医疗领域，飞利浦面临着GE、西门子在高端医疗设备领域的竞争；同时，中国本土医疗设备公司用更为灵活的身段和本土化的打法不仅抢占了中低端市场，也随时准备抢夺高端医疗市场。

而在个人健康领域，飞利浦早在几年前就针对中国消费者的需求研发出了豆浆机、空气净化器、面条机等，并且也有像电动牙刷、空气炸锅这样的爆款。然而，在个人家电消费市场，飞利浦要面对来自本土和海外的众多竞争者，以及善变的中国消费者。

好在，“消费者愿意为医疗付费，却很少有人愿意为健康付费”的局面正在逐步发生变化。新中产阶级的健康意识也在逐步提高，越来越多的年轻人更加注重锻炼和体检，愿意把花费在治疗疾病上的钱花在预防疾病上。

随着互联网与智能技术的发展，越来越多可穿戴设备、移动设备的涌现，也为消费者实现自我健康管理带来了更多可能。

个人健康市场和专业医疗市场正逐步融合。“健康”成为飞利浦转型和未来发展战略的关键词—飞利浦力图打通的是“围绕消费者—患者—医护人员”、覆盖“健康生活方式、疾病预防、诊断、治疗和家庭护理”整个健康关护全程的“端到端”产业链条。从一边销售医疗设备一边售卖小家电的公司，变成一个为客户和消费者提供“全生命周期”整体解决方案的公司。

△ “飞利浦健康生活体验中心”汇集了消费这端的健康体验方案，在2017年下半年启动全国10大城市巡展。

这是一个非常复杂而艰巨的任务。想要破局，就需要用一个整套的数字化解决方案打通医院和病人之间的壁垒。

健康医疗行业存在两面性。一方面，行业拥有大量的资本投入、创新成果、优秀临床医生、国际级研究成果、前沿技术和精密医疗设备，处理最棘手的病况；另一方面，监管和医疗服务的复杂性在一定程度上抵消了这些巨大优势。总有一些无形的壁垒和界限，阻碍了健康医疗系统“端到端”各个环节间的无缝连接，造成患者和医疗机构的负担，徒增成本，却无益于价值。

对于患者来说，最大的问题是，医院各个科室的信息和系统是不打通的。这会让病人一旦挂号挂错了科室，就必须重新走一遍“挂号—诊断—检查—开药”的流程，这可能会让身体不适的病人加重病情。

何国伟希望飞利浦的医疗平台可以打破这个壁垒和界限。一个试点是在长海医院，飞利浦和这家医院共同研发了“卒中专病解决方案”。

“卒中”，也就是“中风”，在中国是导致人口死亡最多的疾病，其死亡率是西方国家的4至5倍。每年新增中风病人200万至250万，累计患者1300万。在老龄化和不健康生活方式的影响下，中风的发病率持续增长，年增长率高达8.7%。

中风突发，如果不能得到快速有效的救治，既容易造成患者死亡，又会导致疾病复发、残疾、丧失独立生活能力等后果，消耗大量医疗资源。约有3／4的中风患者丧失劳动能力，有40%的人重度残疾，每年死亡人数约150万，经抢救治疗的存活者5年内的复发率高达20%至47%。据统计，中风疾病造成的医疗开支每年高达400亿元人民币，给医疗系统、社会保障体系以及患者家庭带来了巨大的负担。

一旦飞利浦有能力应对这一挑战，既能挽救百万中风病人，其中也蕴含着巨大的市场机会。于是，飞利浦将其作为在中国市场重点关注的疾病领域，力图从“卒中”着手，建造一个“整合”的系统。

事实上，中国卒中疾病救治低的原因并不在于医疗技术。目前最有效的急性卒中救治方法就是静脉溶栓。对于脑卒中病人而言，时间就是一切。只有在发病4.5至6小时内溶解血栓才能把握治愈时机。而目前中国卒中疾病整体救治率低与入院到溶栓（DTN）时间过长密切相关。

造成DTN时间延误有三方面原因：一是患者发病后由于缺乏认识或症状轻微未能及时就诊，造成院前延误；二是患者到达医院后，传统的急诊诊疗模式流程繁琐而造成院内延误；三是卒中疾病涉及神经内科和神经外科两个科系。目前中国的医疗体系中，学科的条块界限明晰，院内跨学科的合作变得更具挑战。

想要缩短DTN时间，关键在于“互联”和“整合”，从整体上管理规划、整合资源、打破壁垒，实现科室间协作，甚至融合。在一个理想的卒中中心，不仅挂号首诊、血液检查、影像科检查、内科用药、血管内治疗、多学科会诊、外科手术等多个环节需要通过构建“绿色通道”全部打通，而且还要打通院前急救和院后管理，真正形成一个覆盖“全生命周期”的关护闭环。

而通过“互联”与“整合”，打破壁垒，正是飞利浦在医疗市场夺下更多“蛋糕”的切入点。

在“卒中全周期关护”中需要被“互联整合”在一起的有6个环节：1.健康管理和疾病预警；2.救护车与急诊室相连；3.院内绿色通道；4.诊断和治疗；5.神经重症监护室；6.卒中康复和二级预防。如果在这每一个环节上，人、设备、数据都被实时连接起来，为患者提供“无缝连接”的关护，就能抢得时间、实现更精准的诊疗、更好的术后和康复管理。

在这6个环节中，涉及到很多利益相关方，只有建立一个开放的平台，让更多的合作方参与其中，才有可能建立一套完善的体系。

比如在溶栓的过程中，一家本土的创新公司开发了一个手环，病人只要带着这个手环，从进入医院到治疗出院，这个手环可以记录病人在每个环节所花费的时间，这对于医院改善流程会有极大的帮助。而飞利浦可以通过技术把这些数据调取出来，录入到飞利浦自建的大数据平台当中。

卒中救治需要更多“急救合伙人”。“在卒中治疗方面，我们需要充分调动各类社会资源，摒弃一些自我封闭式的理念。我们要像合伙人一样，毫无保留，信念一致地去开展临床和科研工作。”何国伟说。

何国伟说:“在‘卒中中心’建设中，我们看到了互联、数字化和人工智能技术在构建‘整合’医疗系统方面的价值。我们的愿景是采集完整的卒中患者信息，将卒中防治全生命周期，从个人健康管理、院前急救、院内诊断、手术、监护、院后等患者所有信息都整合在一个平台上，构建一个结构化的‘急性卒中专病数据库’。高质量的结构化数据，不仅对于流程改进、临床研究、精准诊疗和个性化护理具有极大的价值，还能从‘人口健康管理’的角度对疾病预测、构建经济流行病模型等，为慢性病防控的政策制定和执行提供有益的参考。”

除了卒中，飞利浦也用同样的方法论在心血管、肺癌、肝癌等领域与合作伙伴一起，共创专病整体解决方 案。

在这两年的转型中，飞利浦面临的另外一个挑战是要将B端的专业医疗业务和C端的个人健康业务打通及整合。打通这两端业务的一个关键词依然是“数据”。

对于飞利浦来说，最关键的是要建立一个大数据平台，通过这个平台，飞利浦将有可能获得更多患者的数据—饮食、睡眠、运动、社交活动、个人健康数据、医疗信息等。在这些大数据库中寻找关联和模式，人工智能能帮助我们通过分析患者的数据，帮助医生更全面地了解病人，从而更好地对患者做早期检测，实现精准诊断和个性化的治疗，同时追踪哪些疗法是有效的。

比如，母婴类产品是飞利浦在个人健康事业部的强项，和以前单纯销售产品的策略不同，现在飞利浦让购买过母婴产品的消费者下载App，通过数字化的平台，将妈妈们整个孕期的健康状况记录在这个平台内。通过这样的方式，飞利浦就更加能够掌握这个消费者目前的孕期或者生活状态，这样就能够为她推送更为适合的产品。

对于个人用户的产品组合，飞利浦也在不断往“健康”转型。比如，飞利浦不仅提供实现健康烹饪的厨房电器、口腔护理，还提供空气及水净化解决方案，甚至包括疼痛管理、眼部舒缓、呼吸监测及睡眠管理等。

为了打通专业医疗和个人健康两个部门，飞利浦正在建造一个“数字健康平台”，让未来所有健康科技解决方案的数据和应用都能利用这个平台。飞利浦还在中国研究院建立了一个专业的数字化创新团队，在全球化创新平台和技术的支持下，整合公司跨部门资源，为数字化产品或解决方案进入中国市场提供针对本地化需求的数字化技术支持，加速业务集团的数字化产品和解决方案更快进入中国市场。

△ 向左滑动查看飞利浦如何以更低的成本提供更好的健康医疗关护，向“价值型”医疗模式转型。

2015年，全球2.75亿人使用飞利浦患者监护仪，1.1亿人使用飞利浦X光诊断设备；还为医疗机构管理了21千兆图像数据用于研究；此外，每天有100万患者在家中接受医疗监护。

因此，飞利浦已经拥有非常庞大的医疗数据。随着可穿戴设备和联网的移动设备的发展，人与设备、设备与设备的互联，使飞利浦能获得更多持续的健康数据。飞利浦的目标是，将这些数据在“飞利浦数字健康平台”上加以结构化整合。

何国伟的预期是，未来消费者不会为了省钱而购买飞利浦的产品，而是去购买一个健康管理专家，提高消费者在“健康领域”对飞利浦的黏性。比如，未来消费者把飞利浦看成一个口腔护理专家，当消费者想到口腔相关的事情的时候，就会在网上搜索飞利浦。未来，它将通过各种专业健康服务，提高消费者对于自己的忠诚度和黏性。

在整个转型过程中，对于何国伟来说，最大的挑战在于“人”。

对于任何一家公司来说，战略转型都是一场硬仗，需要智慧、勇气，不断地通过宣讲调动全公司上下对于转型的认识和对于新业务的积极性。

为了确保每个同事都能够了解，何国伟每次出差，无论是成都还是杭州，只要见到当地的员工，就会亲自跟员工讲公司的转型战略，要做一个“整合的健康医疗公司”。“我们需要从战略层面非常清晰地告诉每个员工大家需要做什么。”

为了开拓新的业务，飞利浦需要吸引大数据等方面的人才。“最新公司得到的不少人才都是被我们的战略吸引的。”何国伟说。

转型的另外一个挑战是，要敢于尝试新的商业模 式。

何国伟说：“以慢病管理为例，这应该是一个‘以患者为中心’，包括健康指导、早期筛查、早期干预、精准诊断、个体化治疗、康复管理等各个环节在内的全周期整合系统，而在现行的体系下，这些医疗资源和服务往往由不同的医疗机构或医生提供，使慢病管理面临服务碎片化的问题。要构建这样一个整合的系统，不是任何一家公司或者机构，仅凭一已之力，就能够实现的。因此，‘协同共创’是飞利浦一以贯之的理念。我们不仅需要技术创新和自我发展，做一个脚踏实地的‘贡献者’，还秉承‘开放式创新’的理念，做一个积极的‘推动者’”。

飞利浦也在不断地和外部的合作伙伴寻求战略合作，探索创新的商业模式。11月中旬，飞利浦与青岛百洋合作，从肺癌早期筛查着手，使飞利浦基于人工智能技术的影像辅助诊断系统—星云工作站，能通过云端互联，为医生提供决策支持，直接面向患者提供个性化的精准诊断服务，使患者能更透明、客观地了解诊断过程和自己的病情，从而提高患者个人健康管理自主性。

而就在前几天，飞利浦又宣布通过对“橙意家人”的战略投资，携手美年大健康集团，在慢性呼吸疾病管理领域，从阻塞性睡眠呼吸暂停疾病着手（OSA，也就是俗称严重的打呼噜），提供覆盖疾病初筛、转诊、治疗和康复的“一站式综合疾病管理解决方案”。

在中国，为了顺应公司从单一产品向整合解决方案转型，飞利浦成立了一个专门的“整合解决方案”部门，负责整合公司从全球到本地，以及各业务部门、研发等方方面面的资源，支持销售团队。从挖掘客户的痛点和实际需求出发，与客户共同创新，提供度身定制的涵盖硬件、软件和服务的整体解决方案。

对于任何一家转型的公司来说，要想转型成功，需要在公司还有健康的业务及足够的现金流时，让公司在尝试新业务的时候有试错的能力。好在，飞利浦还有足够的资金储备。

△ 向左滑动查看飞利浦2016、2017年销售业绩与净利润业绩情况。

2016年，飞利浦将起家的照明业务拆分出来独立上市，用获得的资金加速完成公司在健康科技领域的布 局。

从2015年到2017年，飞利浦做了12笔收购，增强了在“心血管、肿瘤、呼吸、母婴”四个领域的布局。2017年9月，摩根士丹利正式将飞利浦的行业分类从原来的工业类企业调整为“健康科技”。

现在的医疗体系是以疾病治疗为导向的，未来会慢慢以健康预防为导向，所以飞利浦的大数据平台就显得尤为重要。如果这个平台能积累几千万或者上亿人的数据的话，这个平台就是相当具有价值的。

目前，飞利浦的医疗设备业务还占销售收入的大部分，而“解决方案”的增长势头也不可小觑飞利浦的目标是，到2020年，整体解决方案的比例能达到35%。

通过整体解决方案的理念，飞利浦和医院的关系变得更为紧密，从某种程度上也带动了设备销售，提升了客户黏性。

“我们希望和客户建立一个更加长期的关系，不是只是销售一个产品，而是从挖掘客户的痛点和尚未被满足的需求出发，与客户合作共创具有针对性的解决方案，与客户建立长期的顾问式合作关系，成为共创伙伴。”何国伟说。“刚开始的时候会辛苦一点，但是从未来十年来看，它的利润会比传统业务高。”

这个转型获得了阶段性的成功。经过两年的转型，飞利浦拥有三大事业群—健康生活、诊断影像和互联医疗及健康信息化，这三大事业群的业务覆盖了整个健康关护全程。

今年第三季度的财报显示，飞利浦的收入同比增长了4%，成长型区域有双位数的增长，特别是在中国，互联医疗和健康信息业务获得了8%的增长。

尽管转型已经初步见效，但是何国伟依然保持着紧张感。在互联健康医疗领域，飞利浦未来还有很多挑战。