对话云鲸CEO张峻彬 | 3小时解码营收增长、全球化布局与资本化路径

TopDigital · 公众号 · · 2025-02-13 18:00

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来源｜36氪华南（ID：south_36kr）

作者｜黄楠

编辑｜袁斯来

风暴始于2021年1月1日凌晨12点。

临睡前，一个突如其来的电话给了张峻彬当头一棒。话筒里，焦灼的员工告诉张峻彬，公司旗下一半扫地机器人在同一时刻突发宕机，几十万台设备一夜间变成了无用的“砖头”。

虽然已经是凌晨，用户们还是迅速涌向售后，客服电话一个个被打爆。从员工到高管，防线层层攻破。他们发现自己遇到公司成立五年中最大的危机，没人敢拍板做决定。

压力最终扑向张峻彬。他向硬氪回忆，那段时间，几乎每一秒都有电话打进来。一周里，张峻彬休息的时间加起来不到24小时。某天晚上他看着天花板数心率，最高一分钟破200。

张峻彬没有太多思考的余地。云鲸第一时间新建七条维修线，用户寄回故障产品、工厂检查测试、恢复正常运行后再重新寄出。整个流程有条不紊地进行，云鲸的迅速反应避免风暴进一步扩散。此时，时间只过去20多天。

但张峻彬的焦虑并没有得到缓解。“找不到问题。这次问题解决了，下次还会不会发生？再出现这种情况怎么办？更多其他问题如何应对？”

阴云笼罩背后是云鲸漂亮业绩之下掩盖的危机。2020年的云鲸业绩暴涨，然而手里的资源、人员配置以及供应链捉襟见肘，那个深夜的大规模宕机就是水面下隐忧的集中爆发。

彼时，云鲸体量对比友商小了近十倍、仅200多号人，包括张峻彬在内，团队中不乏许多刚毕业就加入公司参与创业的新人，管理经验相对匮乏。

张峻彬也察觉到了云鲸的节奏太“慢”。设计初期技术架构未能融入平台思维，这一缺失导致后续迭代难以跟上市场步伐。这次事故让他下定决心改变。

随即，云鲸启动了大规模招聘，公司从200余人增至千人；调整组织结构，细化产品事业部加快新品研发节奏；拓展渠道，出海布局全球化业务。

近年来，国内家电零售额增长幅度较小、甚至出现下滑趋势。其主要原因在于，这类产品市场饱和度较高、新增需求有限，加上早期一些产品体验差，企业竞争陷入到价格比拼和产品同质化中。

直至2024年，整个行业迎来转机。受国补等因素影响，家电市场久违地出现增长，前三季度零售规模突破2019年峰值。这一波政策红利中，以扫地机等为代表的智能清洁家电，销量和价格均有提升。

可以说，刚刚过去的这一年，成为扫地机器人公司们必须把握的增长窗口。

云鲸也稳扎稳打地保持着自己的节奏。迅速扩张背后，是所有云鲸人都不得不面对一段痛苦的磨合期。组织还得调整、精简架构优化流程、加快产品迭代速度。于是在2024年这个行业爆发点，云鲸顺势向前迈出了一大步。

根据奥维云网2024年11月监测显示，云鲸扫地机年累计线上零售额占比为18.54%，同比增长超100%；洗地机年累计市占5.46%，市占增速超400%，增速排名行业第一。

硬氪了解到，云鲸已于2024年11月提前达成去年全年的营收目标，销售额同比增长近1倍。

云鲸经历了几次起落，每一次转机背后，都是一家硬件创业公司如何在越来越艰难的时代努力寻找生存法则。

“我觉得云鲸没有最难的时候，但是每个决策都异常重要，一旦选错了就可能是万劫不复的。”接受硬氪专访时，张峻彬这样表示。

时间进入云鲸创立的第九年，云鲸早已不是那个要靠导师筹款的创业公司。张峻彬即将迈入35岁，他逼迫自己从一个带着学生气的极客成长为一个企业家，去习惯复杂的商业世界，做出沉重而现实的抉择。

张峻彬（图源/云鲸）

以下是与张峻彬的对话，内容经编辑：

2024年，可以跟友商去掰手腕了

硬氪：云鲸成立9年，之前你提过“直到2024年很多短板才补差不多了”，这些“短板”目前发展得怎么样？跟友商的竞争格局有发生什么改变么？

张峻彬： 2024年我们可以跟大家去掰手腕了。

云鲸之前只有单一价格带产品的时候，很容易被友商夹击，所以从2023年开始，我们一直有意识地完善产品矩阵，到24年在各个价格带做到都有产品布局。产品矩阵打开以后，友商对我们就形成不了价格带夹击了。

从产品功能的角度来讲，我觉得在2023年公司的竞争力已经非常强了，J4是2023年卖得最好的Top1产品。

云鲸是要每个价格带都努力输出精品，这对组织的管理能力、项目的开发能力等要求很高。每个价格带不换产品，只换个名字肯定不行，还是要做出一些不一样的东西。 我们不仅要做一款爆品，还要做多款爆品。

目前云鲸的产品矩阵相对简单点，每个价格带每年一款主力产品，不会给用户带来太多的选择干扰。

硬氪：2024年双十一云鲸销售额破17亿、实现了翻倍，怎么达成的？

张峻彬： 首先 基础盘打得比较牢， 以前是一个价格带，现在有四个；以前只有扫地机，现在有洗地机品类。洗地机在2024年Q4市占预计能到10个点，全年5个点左右。两个品类加成，相当于双十一业绩翻倍了。

其次是全行业的红利——国家补贴，以旧换新等等。国家对于家电补贴肯定会持续，这对家电企业来说是利好。

线下渠道也做得不错，目前已开设超过70家线下品牌门店。

总体来说，云鲸2024年全年目标其实在双十一期间就已经完成了。

硬氪：国内线下门店的发展速度在预期内吗？

张峻彬： 在预期内。超过70家的自建品牌门店中，基本是赚钱的。同时，我们是鸿蒙智联在智能清洁机器人领域独家合作伙伴，已经进驻全国200多家华为全屋智能体验门店。

云鲸对做线下这件事比较克制，需要把SOP、促销活动，跟线上冲突制度理得更清晰点，我们才会大规模去推动。

2025年，出海要再翻3-4倍

硬氪：不少企业2024年都在加快出海节奏，云鲸目前海外表现怎么样？

张峻彬： 我们正式启动大规模出海业务是在2023年。

云鲸属于DTC（Direct-to-Consumer）、线上运营能力比较强的企业，很快就能打开市场。海外营销板块之前经历了一次组织升级，组织架构调整和产品基础盘做起来后，2023年花了比较多精力拓展重点国家的线上渠道。

去年我们开始把重心放到线下渠道、下半年刚铺出去，相信今年会是大规模收获的节点。云鲸2025年的海外目标是营收再翻三到四倍。每年以翻三倍的节奏继续走。

硬氪：海外铺了多少渠道？

张峻彬： 截至2024年9月底，海外覆盖了30多个国家和地区，目前市场反馈较好的是北美、韩国、澳大利亚。比如韩国，云鲸进驻仅1年时间，2024年Q1就拿到了中高端扫地机市占第二的成绩，超过LG、三星。

同时我们发现，适合做线上渠道的重点国家往往有比较健全的信息化设施建设，在消费领域走得更靠前一些，对喜欢的品牌用户会产生忠诚度。这些重点国家对周边区域具有辐射性。所以重点国家，我们不会采取“性价比”的策略，而是要长期耕耘，持续做品牌投入和用户认知教育。

之前线上和渠道营收占比约为7:3，到今年希望能调整至线下占60%、线上40%。

硬氪：哪款产品在海外卖得比较好？

张峻彬： Narwal Freo X Ultra，也就是国内J4。云鲸在出海产品的迭代上非常谨慎，一般一个产品会在国内先跑半年再考虑出海，对比国内的上新速度基本差了一代。因为扫地机这种产品，一旦出现批量性的问题还挺麻烦。我们也在加速这个环节。

硬氪：跟友商相比云鲸出海做的比较晚，目前怎么突围？

张峻彬： 虽然外界看起来晚了，但其实符合我们自己的节奏。反而在我们看来，云鲸的出海时机更好。

一方面是全球贸易中国企业集中出海，海外用户对于中国产品的认可度会更高，我们吃上了这一波红利。另一方面，海外扫机器公司业务萎缩后所留出来的空间，是云鲸能快速争取过来的，在此之前或许要花费更大的成本才能吃得下。

此外，海外正在面临扫地机的产品升级，这对中国企业而言是很大的机会。

组织调整背后

硬氪：为什么前几年云鲸产品迭代那么慢？

张峻彬： 2021年以前我们缺乏产品战略，吃了研发体系不够完善的亏，不太考虑产品的平台化、模块化，以至于产品迭代的速度会变慢。

当时J1这款产品就犯了这个错误，没有考虑后续产品的平台化迭代，以至于J1的产品平台后来实在无法维护了，被迫必须在J3平台从0到1、把软件硬件结构全部重新设计一次。所以J3点发布时间比预期落后了半年到一年，实际上2020年，内部对J3的定义就完成了。

也是这之后我们意识到，不可能每年新品都从0到1做一遍，这样会非常慢。

于是我们从2021年开始制定产品战略，到2022年完成了创新平台架构。这个转变带来的好处是，当你看得足够远，很多后续创新能续上，而不至于在要做一个全新产品的时候，需要改整个产品架构。

硬氪：当时内部做了哪些事？

张峻彬： 2021年，我们把双目定为集团产品战略， 这四年都在投入费用做 vision base（视觉部件）研发。现在云鲸的研发人员占比43%以上，我自己2024年也带了一个新平台。

想清楚未来两三年的方向，整体迭代速度也会加快。只有产品的平台战略沿着用户需求思考，竞争上才不会被别人拽着跑，别人出新产品的时候也不会特别慌。别人做得好的部分就吸收进来，不需要就不吸收，走自己的路。

管理核心和节奏上，关于整个产品开发体系的战略思考或讨论，不再是我一个人做，而是整个团队参与。决策机制完善了，创新的想法也会更灵活、效率会更高和具有全面性，看问题的视野自然比以前要高很多。

这个过程中我们培养了一批非常优秀的产品经理，他们可以帮我做很多决策上的事，我就只需要做double check，这在以前很难做到。

打通前端营销员工和后端技术人员对产品的理解是必要的。以前是营销推广、产品人员分别给一个产品规划，要么研发拍脑门，最终很可能卖不动，要么营销拍脑门，很容易造成“补丁式做产品”的局面，最后四不像。兼容两个部门，是我们在体系上一个重要的管理改动。

团队测试新品中（图源/云鲸）

硬氪：怎么平衡研发和营销？

张峻彬： 现在已经事业部化了。事业部要具备技术理解和产品规划。

前端营销就像市场上的渠道商、代理商，他们有自己对产品的诉求。前端营销对某一个品类或品牌有极强的诉求，觉得它一定能爆，那么营销就支付开发费给到研发去做。反之，研发在认可某个技术方向的前提下，双方诉求达成一致，那么前段营销即使不支付开发费，研发也会继续开发。

双方都是利润中心，而不是成本中心，加上内部有结算价， 在保证产品能盈利和持续发展的前提下，研发部门就不会轻易做出过于“新奇特”的产品，能更多地考虑平衡。 营销也是一样，不会瞎要产品，付开发费的同时要保证自己的盈利。

这种模式能确保彼此都处于一个谨慎思考的状态。作为CEO，我需要做出的平衡也会相对少一点，因为大家都是想得很清晰再去执行。

只有创始人才能做的事

硬氪：对有的创始人来说，公司发展到一定阶段，需要考虑的事情、竞争变多了，很容易忽略用户，用户洞察反而变得没那么重要。目前你怎么看待用户洞察这件事情？

张峻彬： 很多友商做产品的时候，可能会为了某个卖点投入很多钱，但这个卖点其实对用户的价值并不大。

比如“边刷外扩”，它的可视性很强，业内厂商都在做这件事情，但实际上，这个功能只能解决1%-2%的漏扫盲区，还会带来极高的产品复杂度和故障率。比如“卷吸力”，从4000Pa、10000Pa、到20000Pa，参数不停地往上卷，而20000Pa的吸力却只能维持10秒钟。

它是一个能快速吸引用户、影响购机决策的卖点，但我认为，这都不是好的行业竞争趋势。在这个过程中怎么去做平衡，是云鲸一直在思考的事情。

硬氪：其实友商很早就有自动集尘和机械臂，去年云鲸发布J4的时候，既没有中央集尘，也没有机械臂，云鲸是怎么思考的？从用户洞察的维度来看，云鲸有什么方法论？

张峻彬： 其实机械臂我们是一直想做，中央集尘是最开始不想做的。

去年云鲸发布J4，做出了行业首个在扫地机器人内部完成自动集尘的方案——“智能轻集尘系统”。

过去，市面上的自动集尘功能，是把垃圾从尘盒转移到基站尘袋里，不仅尘盒很脏，过长的集尘路径还会导致大颗粒或粘性垃圾附着在管道内，非常难维护。很多友商都在关注通过大容量的尘袋设计，实现长达 2-3个月的垃圾存储时间；但我们实际调研后发现，超过80%用户一个月左右就会倒垃圾、并更换新尘袋，但这时尘袋已经会发臭、发霉、长虫。所以，用户真正需要的是“能够低频且健康处理垃圾”的集尘方式。

云鲸用的“轻集尘”方案，通过将尘袋放在机器人内，利用空间压缩技术实现30-45天的垃圾存放时间，再增加尘袋动态抑菌烘干技术，可以有效避免垃圾发霉和异味滋生。我们认为这是正确的方向，但在此之前没有友商做，我们一开始会犹豫，最后还是选择坚持。事实证明，使用“轻集尘”方案的J4和J5上市以来都卖得很好，用户也非常喜欢轻集尘功能。

这种坚持创新、不盲目follow行业大趋势的产品需求决策，还是需要回归到创始人来拍板，只有创始人才具备为做这个事情造成的后果负责的能力，本质上是职权统一。

我手机里有几十个KOL的微信，他们经常会给我分享一些新的体验和建议。

所以，今天只要我还能对用户负责，我还在前线，我还有这个拍板权，云鲸就会持续地在用户体验这条路上走得远。

产品测试图（图源/云鲸）

硬氪：友商推新品都在跟进机械臂、中央集尘，跳高等功能，但云鲸是到了2024年才上了机械臂。你看到友商新品的时候，想法是什么？怎么决定跟不跟？

张峻彬： 我们也有观察到行业的新功能、新技术，暂时没有跟进的技术不代表我们没有在做。只是我们的标准更高、对自己的要求更高，所以会花更多时间，看起来会比别人慢。

比如边刷防缠绕功能，有些品牌的防缠绕功能比云鲸先出，可它们不一定好用，云鲸J5推出的边刷防缠绕功能是做了结构上的创新。

同时，一个新功能的增加，也会涉及到产品体系兼容性、模具投入、固定资产投入等问题，我们考虑的是用户真正需要它、且研发部门能够给出一个我满意的解决方案，这个时候我们就会做。

长期坚持这样做之后，用户对云鲸的产品会更有信心。比如J5的拖布外扩功能，我们发布的速度比友商慢，但很多友商的拖布外扩是没力量、清洁力比较差；对比之下，云鲸的拖布外扩始终能保持8N的下压力，清洁力很强，所以J5受到了很多用户的喜爱。 云鲸可能不是第一个发布这个功能的品牌，但我们一定是把这个功能做到最好的品牌。

我相信，时间会消磨这些所谓小创新的波动，云鲸还是会持续坚持走自己的路。

硬氪：所以在你看来，一个产品怎么做才能成爆款？

张峻彬： 我自己的判断是这样。一个产品的生命周期很长，它不会依赖于所谓一到两次大的营销活动就成功。

所以，一个产品最终在市场上能“爆”，核心底层逻辑就是NPS（净推荐值）。

云鲸洗地机也是这样。我们才做一年多时间，但起量很快。2024上半年S2卖爆后，我们在下半年又推出S2 Island，双十一也卖得很好，小红书上有很多用户自发的好评。回归到产品本身，大家会觉得它好用，基本盘稳了，产品体验足够好，质量稳定性也好，用户口碑好，销量自然而然就起来了。

洗地机S2 Island（图源/云鲸）

所以我觉得， 一家公司要走得远，核心还是要产品NPS足够好。基于这个底层逻辑，很多市面上流行产品功能，我们会选择不上，或者慢一点再上。

比如“基站集尘”，是因为我们要发力海外，要服务海外的目标用户人群。海外养宠家庭比例很高，家里毛发多，对集尘袋的需求非常大。云鲸在2024年解决了很多集尘问题，才推出基站集尘功能，比如噪音大、脏污易残留、细菌滋生等等。

硬氪：怎么看用户价值？

张峻彬： 公司其实是用户给你的，所以最终要回归到用户价值，你为社会创造了多少价值，就决定了一家公司有价值。只是中间会有波动，会有噪音，就看怎么过滤掉它。

硬氪：如何面对云鲸在用户端的争议？

张峻彬： 谁最接近用户，谁最有话语权。

硬氪：目前扫地机行业的产品大多几个月、半年一迭代，很多东西来不及沉淀，可能新品出来，NPS刚开始发挥作用，下一代产品就上市了。从长期主义来看，未来如果行业没那么卷，NPS会起到更重要的作用？

张峻彬： 我觉得是。接下来扫地机行业的创新速度会逐渐放缓，产品趋于稳定，这时候大家PK的，就是品牌和NPS。我觉得这个阶段很快就来了。

当进入这个新阶段时，云鲸已经具备了极大竞争优势，其他厂商在这时反而要处理巨大的“售后包袱”。

今年CES上，我们展示了履带式热活水循环清洁方案，将会带来新的清洁体验，其根本上还想切实解决用户还在面临的使用痛点。

当我们领先其他人一步的时候，要追上可能就没那么容易。云鲸一直在走自己的路，有自己的战略节奏，而不是盲目跟随友商。

只要坚持的方向是正确的，相信到了某个时间节点，我们就会超越其他人，这就够了。

硬氪：怎么看待上市这件事？

张峻彬：我觉得上市是一种募资的方式，它的核心是让一家公司有好的资本架构，去对冲可能会面临的经营风险。当年苹果没上市的话，早就活不下来了。它是一种工具，千万不要因为这个工具去影响公司的运营和战略。

这个问题是普遍投资人都一定会问的问题，不可能不面对。但是需要把这个事情和未来战略合并在一起，去看这件事情，能够双方都兼顾是最好的。

跨过艰难时刻

硬氪：对云鲸来说，最难的是什么时候？

张峻彬： 我觉得最难的是，云鲸有没有能力去守住1000人规模的团队，并且实现企业的高速运转，这是云鲸2021年需要回答的一个非常重要的问题。

如果那时候我们没有能把这个团队运转得好，可能也会死。以及，云鲸有没有想清楚自己的产品战略、架构、价值观的东西。但好在云鲸都熬过来了。

我觉得云鲸每个决策都异常重要，一旦选错了就可能是万劫不复的。

硬氪：绝大部分硬件公司都会被问到的一个问题是，这件事小米做了怎么办？

张峻彬： 几乎所有的硬件公司都要回答这个问题，因为在2015-2020年这个阶段，基本只有小米生态链里的公司能活下来，其他的同类都会死掉。

云鲸是个纯例外。没有加入小米生态链的云鲸，确实遇到了非常多磨难， 但我很感恩这些苦难，这让云鲸变得更强大了。 所以，其实往往襁褓中长大不一定是好事，磨难中不一定能活下来，但能活下来的都很强大。

硬氪：你怎么定义未来的扫地机器人？

张峻彬： 扫地机未来的产品形态会从地面清洁走向空间清洁。

未来三到五年，我们会希望扫地机能够实现真正的空间清洁。

硬氪：扫地机有机会成为冰洗空一样的家电吗？

张峻彬： 我觉得会。这个问题回到本质上，我们要回答的是，未来地面清洁是不是人做的事情？地面清洁、擦洗厕所这些东西是给你带来不了愉悦感的，它必然会被机械化替代。所以它是有机会成为大众家电的。

理论上来说，只要超过15%-17%的市场占比，这个品类渗透率就会加速上升，中国现在能达到这一数字的是一线城市。

当前扫地机渗透率不够高，仍要回到“成本、质量、体验”三个维度，还不够好。我们也希望大家能更用心地做产品，一起把市场做大。

硬氪：这两年人形机器人很火，业界都在期待它进入千家万户时刻的到来。你认为它是一种扫地机器人的延续么？扫地机能提供的清洁服务属性相对单一，还有很多家庭场景需求需要被满足。

张峻彬： 如果你要真正做一个家庭服务的机器，它不需要长成人的样子。至少在第一阶段不需要。

从整个具身的输入性角度来讲，基本数据决定其自身的发展性能力。

我认为，扫地机公司已经具备成为伟大具身智能公司的雏形。

云鲸2024年推出逍遥系列，它“看得见”、“会思考”、“能交流”，会依靠自己的语义理解去行动，这已经是一个具身智能的雏形。我们从21年开始布局“双目”，就是奔着具身智能的方向去的。这跟特斯拉FSD的逻辑相似，即你要先卖车才有数据、有数据才会有无人驾驶。

逍遥系列（图源/云鲸）

回归到这个问题，现在做人形机器人要回答一个问题，第一千台、一万台产品要卖给谁？没有具体的使用场景就回答不了这个问题。但扫地机能回答这个问题。

本质上来说，云鲸是一家机器人公司，公司无论是底层架构、技术储备还是未来战略规划，都是围绕机器人具身智能在布局。我们会长期沿着具身智能持续构建和完善技术壁垒，拓展产品品类，服务更多用户，覆盖更多场景，满足更多需求。

“以前我会很怕做错决策，但现在我已经不会了”

硬氪：平常怎么安排自己的时间，有没有特别焦虑的时刻？

张峻彬： 我是一个比较专注的人，会用大片时间专门做一件事情，在这个过程中让自己高速成长。比如在产品线都比较稳定的情况下，前段时间可能专注在做降本增效，过两个月专注集团的事业化改造。我是这样的一个工作模式，觉得只有聚焦才有深度。

我现在其实没有太焦虑的事。焦虑的本质是对未来的未知以及无法掌控，随着云鲸这么多年发展，经历了太多磨难，遇到了太多坎，个人能力也在慢慢提升，现在面对挑战和困难没有那么慌。

硬氪：这份底气从哪里来？

张峻彬：人的一生有很多糟糕的时刻，如果你没有办法找自己内核的话，就意味着你的能量源泉就没有了，你会发现每天都在内耗。所以要做一些让自己开心的事情，比如我现在会带些小项目做点东西，参与一些产品设计和平台的设计。

在创业过程中，可能有80%都是糟心的事，所以剩下的20%，一定要找到符合自己心流的东西，否则创业会非常辛苦。

以前我会很怕做错决策，因为你的决策没有依据， 你没有找到自己的内核。但现在我已经不会了，我已经找到我的内核了，这个内核是利他性创造。最终我们都是要回归到用户价值，走自己的路。