从吃瓜群众到HRBP，你需要“主动优化”~
本文是2017年6月推送的第64篇干货，计2930字。您今年累计阅读了9.19本《卓有成效的管理者》。
来源 | 麦智云服（ID：maizhics）
亲戚1：小张，多年不见，你现在在哪里高就呀？
小张：我在A公司做HRBP，做了刚好一年多。
亲戚2：HRBP好呀，我邻居的儿子就是做这个的，说在业务部门工作比那些平时总是在做一些琐事的普通HR强，赚得多，还有上升空间。
亲戚1：是啊，有时候还能解决家里人找工作的问题，小张，我们孩子以后可都靠你了，晓得哇~
他们在小张面前你一言我一语，好像看到了他们儿子甚至孙子未来美好的发展蓝图。殊不知，做了一年HRBP岗位的小张此时此刻在A公司却还处于水深火热之中。
1997年戴维·尤里奇提出 “ HR三支柱 ”理论，他认为应当把“人力资本”当成一项业务来经营 ，“ 传统的HR六大模块” 的运作方式已不能满足现在企业发展的需要，并阻碍了HR价值的实现。
人力资源部门在了解企业战略、企业目标、核心竞争力的同时，更应该懂得企业各业务部门运营运作的方式，为他们提供贴心的服务。
HR工作的三个层级：
专业专职（HR SCC：共享服务中心）：提供人力资源的日常和行政服务并优化和监控现有流程，维护基础设施和流程门户。
人力资源业务伙伴（HRBP）：深入业务部门之中，在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部门提供业务需求。
战略伙伴（HR COE：人力资源专业知识中心或人力资源专家）：制定和设计制度、流程、方案，在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询。
小张，做的就是中间的那个HRBP。
而在当下，真正能够按照专业HRBP的逻辑思维去运作的企业可谓是凤毛麟角，大部分HRBP依旧做着常规的HR事务性工作，而对于企业的业务部门来说，HRBP就像是公司派来的 “ 特工 ”，对本部门的业务不了解不说，又要对他们的工作指手画脚，所以当下的HRBP既要承受着繁重的工作，又要忍受“ 小伙伴们 ”的不欢迎，整体人设已被压扁，亟待解救。
由此，我们可以了解到当下HRBP们工作的两大痛点：
1.工作职责不明确。
2.搞不定业务部门，尤其是业务部门的主管。
前面说到，HRBP的工作常常会存在职责不明确的情况，脱下HRBP表面的外衣，其实质就是一个公司派到业务部门中的一个hr而已，不但不能够帮到业务部门，还被业务部门的其他成员嫌弃，自己也被各种所谓的 “ 事务性工作 ”压榨。
经验之谈，HRBP的工作常常与HR SCC（共享服务中心）中的培训专员与招聘专员的工作分不清。
HR SCC（共享服务中心）中的培训专员主要负责人才培养、开发中的前期培训工作，如培训场所、教学设备的管理，培训师资的引进，培训课程的组织、培训教材的制定、后续培训效果的评估、制定培训管理体系、以及相关培训工作的优化等。
而HRBP主要负责新进员工经前期培训，引入至自己部门后的后续人才培养工作，即自身业务部门的人才梯队建设，如哪些岗位需要累积人才、储备人才或哪些人是储备人才或关键储备人才，怎样去选拔；培养的方法与设计，即采用合适的方式方法如导师制、轮岗制、兼职等培养部门人才；负责培养工作的指导和实施、组织业务部门对后续培养效果进行评估。
HR SCC（共享服务中心）中的招聘专员主要负责组织招聘需求（主要指业务部门与职能部门的招聘需求）的分析与提报；内部与外部招聘信息的发布，如在哪些渠道去进行发布，怎样发布等；简历的筛选，基本符合条件后安排面试、以及之后的二面、三面直至人才被录用。
而HRBP主要负责对其所服务的业务部门提出的人员需求进行审核，在一定程度上说，业务伙伴HRBP身处第一线，最了解业务部门需要哪些人，哪种人，经其审核后，人员需求相对准确。
与此同时参与业务部门相关面试工作，包括二面、三面，在一些企业中，业务部门的HRBP地位极其重要，有时甚至能够决定候选人员的最终录取情况；负责人员录用后的培养工作，进行跟踪、指导、并进行后续全方位的分析。
“搞不定业务主管就=白忙活？”除了知名企业如阿里、腾讯、其业务部门的HRBP通常是由内部选拔，然后再统一进行人力资源管理培训，进而成为各业务部门的HRBP，这样的HRBP通常是非常了解本业务部门的运作方式和工作内容，自然地就能给业务部门带来很多帮助。
但是相反地，当下很多企业别说是实行三支柱体系，就算实行三支柱体系，设置HRBP岗位，“这位HRBP大大”也是公司从人力资源部门中选一个人出来，委派到业务部门当中去的。通常说来，他们对业务部门的一切都是一脸懵逼，更何谈让他们去 “ 指导 ”，把一个对业务不熟悉、对业务的提升没有任何帮助的人放到业务部门工作，自然要被业务部门的成员碾压。
但是俗话说，擒贼先擒王，把主管搞定了，“ 胜利 ”的春天还会远嘛？对于一个刚刚进入业务部门的HRBP来说，首先要做的就是摸清楚业务部门的情况。
什么情况需要“摸”？
1.了解业务部门的发展规划。如生产部门中的生产目标和生产规划等。
2.了解业务部们发现面临的困境。如制药厂对员工的技术要求高，而现在市场上流动的可招聘人员难以满足需求。
3.了解业务部门的管理体系。如生产部门是做什么的，当下的管理体系有没有存在问题，当下部门生产效率如何，成本有没有在可控的范围之内等。
4.了解业务部门的人员结构。如现在业务部门的哪一类人数偏多，哪一类人数偏少，年龄结构是偏大还是偏小，总体员工学历情况如何等。
5.了解业务部门HR管理现状，即人力资源管理现状。比如说当下部门员工对薪酬结构是否满意，薪酬构成是否适应当前部门的发展，绩效管理考核制度是否合理，作息制度和企业文化员工是否能够适应或接受等。
6.了解业务部门员工关系现状。一般说来，大型企业效益较好，人员关系较为复杂，作为业务部门的HRBP，不仅要了解领导和领导、员工和员工、领导和员工之间的关系，还要清楚隐藏在其背后的隐形的人员之间的关系和连结，如派系、小团队等等。只有了解所谓的人与人之间的关系，才能有的放矢地去开展工作，有效避免走入“ 雷区 ”。
话至此处，HRBP们会说：“你说的这些我也知道，关键是怎么去了解好嘛，弄不好，业务部门的人会说你多管闲事，或是瞎操心等等类似的话，反而会把关系闹僵。
1.充分做好资料分析，查阅相关资料。
了解业务部门的规划、目标、管理体系、人员结构现状，业务部门工作的完成计划、完成情况、完成时效、以及下面员工工作的年度目标和年度计划等等，即通过一些书面材料对所在业务部门进行全方位的了解。
2.尽可能多参加业务部门的会议（业务部门的非公开会议除外）。
部分HRBP们认为，反正那些业务自己听也听不懂，完全没有参与感，参加反而浪费时间。殊不知，HRBP可以通过部门会议了解到很多信息，如员工与员工之间的关系、员工个人目标的完成情况、个别员工的工作态度如何等等，除此之外，通过长时间的耳濡目染，HRBP们也能够尽快对业务部门熟悉，了解部门运作。
3.“找教练”。
HRBP们可以在部门内部找到跟部门员工关系都比较好的人作为“教练”，让他将部门内部的一些有效信息、工作思路、建议提供给HRBP们，以便了解部门业务是如何运作并开展的。当然，HRBP也可以找多个 “ 教练 ”去了解业务部门的大致情况，部门主要的工作方式、工作方法、内部员工关系等等。
4.“ 与业务主管每日一谈 ”。
HRBP应该尽可能多找业务主管去聊聊部门情况，首先，这种行为的本身可以让业务主管充分感受到HRBP对他的尊重，同时，在这个过程当中HRBP可以向业务主管主动求教，提出自己在部门当中遇到的问题，让业务主管感受到自己的工作态度，获得主管的认可，增进与业务主管之间的感情。
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