“DIONYSUSE, the modern day embodiment of greek god of wine, frenzy, disorder and theater. ”
原创作者 | 欣晔，施暘
“让老板跟我们统一战线”，是指让老板大大知道我们在干什么（毕竟老板比较忙，没有空管到我们工作的每一个细节）、我们在想什么（毕竟老板不懂读心术）、我们未来还能承担更大的什么职责（这样老板才能知道按照什么方式去领导我们呀）。
让老板跟我们统一战线的目的是什么
？有几点。第一，“熟悉就是影响力”，熟悉能增加老板对我们的信任感和同理心。
第二，获得更多的指点，其实啊，职场新人的成长速度，和老板愿不愿意带你是有很大关系，有一些下属，老板因为顾不过来就只能当劳动力来用；但另一些下属，老板会精心留意想倾其所学、好好培养。我们当然要努力当后者～:)
第三，为自己的项目获得更多公司的资源支持。之前也说啦，身处公司，大老板是否重视一个项目，基本能决定项目的成功率，单枪匹马在公司中很难成功，因此引导老板注入更多的时间、精力、人力、物力，能让我们更好、更高效地完成工作。
好，接下去，我们来谈谈how。具体怎么让老板和我们统一战线、给我们更多支持呢？
1. 元素构成。
任何时候，想把老板拉入我们的统一战线，都要把以下三个元素表达清楚：
1）我的过往业绩 ；
2）
我的未来潜力 ；
3）
我的综合想法。
把这三点表述得非常清楚，就基本能达到“让老板更熟悉我们、愿意给予更多支持”的目的啦。有关这三点，我们来详细说说。
业绩是过往成绩，是我们的基石。
当我们保持了一份稳定又亮眼的成绩单，我们就给了老板比较充足的理由相信：我们过去拿到的每一个任务，做的很好，接下来拿到的任务，仍然大概率可以做的很好。不过这个时候，老板可能内心还有一点不确定性：虽然过去这些事情都做的很好，但是毕竟未来的任务、未来会遇到的困难是不确定的呀，万一你下一个任务就遇到天花板了呢？
这个时候我们就
需要
谈潜力：给老板更多的
理由相信，我们不仅取得了过去的成绩，我们还有能力在未来取得同等、甚至更好的成绩。
怎么谈？借助过往经历谈，表现出自己曾经“从哪儿到哪儿”，经历了什么，怎么克服的。这里的重点是，
我们遇到了什么样的困难，怎么突破的，在这个过程中有什么能力得到了锻炼，又获得了哪些曾经没有的技能，自己的思维方式、事情的处理手法等有什么变化。
好，接下去，“综合想法”是什么呢？是表忠诚。
有想法没业绩是空谈，但有业绩有潜力，老板却不知道你的想法的时候，老板心里就会对你有很多的不确
定感：他会不会有什么别的想法啊？对这里的发展还满意吗？会不会不想在这里干了啊？会不会别的公司一挖，他就走了啊？诸如此类。当老板心里有不确定感的时候，下次再给你资源倾斜、或者个人提携的时候，心里就会有点犹豫。这是一种常见的老板心理，担心自己的投资打水漂。所以我们需要
时不时地通过聊想法，来给老板确定感，“我和老板你始终是一条心的”，让老板放心大胆地为我们投资。
突然抓住老板聊业绩潜力想法有点尴尬，我们需要借助一些时机。接下来我们来聊一聊几个统战的几个推荐时机。
2. 统战的推荐时机。
1）时机一：项目结束时
一个项目的结束是一个天然最好的时间节点，让自己有机会非常自然地和老板谈一谈。这里的项目不分大小哈。
在老板心目中呢，对于一个人的整体判断而言，业绩、潜力、想法的占比大约是85%，10%，5%，但是我们和老板聊的时候，比重需要调整一下。
在项目结束的时候，业绩的部分已经非常明确了。如果长篇累牍地赘述自己做成了什么什么，就有种强行加戏的感觉啊哈哈。所以
成绩部分要简明扼要，客观、数据为主
，起到的作用是能比较完整地再次唤醒老板的记忆，占比20%以内就好啦。
分享一下经典句式哈。比如做了一场大型event，可以说，这次项目时间紧任务重，在不到半年的时间落地XX活动，预算比预期节省XX个百分点，活动直接参与人数XX，有多少媒体报道，媒体曝光总量达到XX，等等。
重点要在聊你的变化（潜力）部分，篇幅在50%以上。
比如时间紧，最重大的几个障碍是什么，你是怎么调动各方资源跨越障碍的？比如预算紧张，你是怎么花小钱办大事的？比如媒体曝光，除了常规的邀请媒体之外，你是怎么设计传播路线，达成更多主动报道和二次传播的？整个过程你好几次都忍不住想和合作方撕起来，你是怎么遏止心内的冲动，升级了新的方式处理的？等等。
因为老板不一定深入了解你具体工作的方方面面，所以你能有事实有思考地表达更多的细节，是非常利于在老板面前建立展示面的。描述事实部分可以让老板对你有更多同理心，理解体会你的心路历程，思考部分可以让老板相信你不断地在过往经历中成长，做一个项目，就又解锁一些技能，越来越厉害。
最后讲讲想法，大概20%-30%的篇幅吧。你可以聊一聊从这次活动，你对建立品牌的一些新的思考啊，对品牌未来发展和操作的一些展望啊，自己能怎么更好地发挥技能啊。不用担心你对未来发展方向思考的和老板不一样，这里我们
言外传达的重点是：我对在这里做事情充满热情，我一心一意的贡献到这份工作中。
至于你对未来设想和老板不一样的部分，没关系，老板以后会纠正你的（微笑脸）。
2）时机 2: 定期回顾
有的同学说，我的工作没有那么多华丽的大项目呀，那怎么和老板统战哦。这里我们可以巧妙地创造“定期回顾”这样的对话，以季度或者半年度开展（千万不要等到年底了才和老板聊一次呀）。
在定期回顾这个内容框架下，聊业绩部分可以稍微多一点
，因为老板可能不记得你平淡的工作中都做了什么，所以我们要挑重点来唤醒老板的记忆（微笑）。
这里分享一个框架哈。相对有独立性的小项目，或者特别、突发事件为一类，日常操作性为一类。第一类同样的，我们要侧重表达结果，以数据为主要承载。如果工作内容实在没有太多数据（定量），那就用第三方的反馈为主（定性），不要自吹自擂。第二类我们可以概括罗列一下日常工作涵盖的内容，然后稍微讲一讲有哪些部分你做了优化的、和原来不一样的。同样，有数据说数据，没数据说第三方反馈。
做综合管理性工作、人力资源的、行政之类一些不太项目导向的工作，都很适合用这个方式。聊业绩部分可以占到50%以上内容。聊心得和想法部分和上一板块类似，只是比例稍微下调一点。
3）
时机三：. 主动建立外部认可
这一点是额外提醒各位同学的，除了我们直接和老板沟通之外，让老板从第三方获取关于你的信息会非常有帮助！
在我上班第一年的时候，我在非常偶然的一次机会中了解到，原来我职能部分的大老板和我的mentor（另外一个职能的大老板）有就关于我的话题交换过意见，我的mentor也给了我的大老板很多关于我的input。当时就意识到，其实老板们会在他们的信息圈／信任圈去获取、以及验证一些第三方信息。
从另一个角度来看，如果你和老板谈话的时候都表达自己很好、上进的一面，但是如果老板在他的圈子稍微一问，没有人知道你，甚至还有一些偏负面的评价，那你的总结也就基本成了自说自话呀。
所以我们的统战工作要做的完善，就需要照顾到
