专栏名称: 华夏基石e洞察

这是华夏基石管理咨询集团的官方微信自媒体，管理专家彭剑锋、包政、吴春波、陈春花等是其主要撰稿人。我们努力提供最具原创性、思想性和实践意义的管理文章；我们深度剖析最佳实战管理案例；我们零距离互动答疑解惑企业各种管理问题，提供咨询解决之道。

空降高管失败的3大根源，老板人治排第一

华夏基石e洞察 · 公众号 · · 2024-05-12 08:35

正文

文 / 王泉庚，领教工坊领教，美特斯·邦威原董事总裁，好孩子原执行董事、CEO
来源：领教工坊（ID：ClecChina）
华夏基石e洞察经授权转载，文章仅代表作者本人观点

在企业从机会成长阶段发展到系统成长阶段，核心是要完成职业化、专业化、标准化、体系化的组织与管理团队变革，才能真正持续高速成长。只靠内部干部培养是不够的、也是来不及的。外聘高管作为重要的补充与突破现状，仍然是企业的必经之路。但它的失败率其实非常高。 全球平均失败率大概在70%~80%。有34%的空降高管在18个月内离职。

我通过多年观察得来的经验数据，对应五种情景：

第一， 从外企空降到外企，失败率约30%。

第二， 从外企首次空降到民企，有两类具体情况：A.如果空降高管的上司就是老板，失败率90%以上，甚至是100%；B.如果空降高管的上司是职业CEO，失败率下降到50%。

第三， 从民企空降到外企，失败率约50%。

第四， 从民企空降到民企，这里同样分为两类：

A.如果上司就是老板，失败率会达到80%；

B.如果上司是职业CEO，失败率下降到30%。

第五， 企业内部事业部间的空降，失败率大概20%。

大家应该能够发现一个规律——民企老板直管的空降高管失败率大大高于职业CEO分管高管的失败率。为什么老板用人的失败率那么高呢？这是需要老板们好好问自己的问题。

企业与“空降高管”的几种结局：

第一种最差的情况是双输。 企业与空降高管两败俱伤，鱼死网破。甚至双方互相检举，打官司，把对方送进牢狱，在早期阶段这种情况还是不少的。

第二种情况，空降高管赢了，而企业输了。 空降高管把企业作为学习和试错平台，大刀阔斧调整战略、变革组织、更换团队，然后作为跳板，远走高飞了。企业却是赔了夫人又折兵，一蹶不振。

第三种情况，企业赢了，而空降高管输了。 企业利用空降高管这把刀做了老板做不到的事情，砍掉了不要的老臣，去掉了亏损的业务，排挤了家族成员。空降高管败走麦城，就像商鞅变法，得罪了天下人，最后被五马分尸。

第四种情况，不好不坏的中庸状态 。作为空降高管来讲，既没有什么成就，也没有什么失误。作为企业来讲，既没有什么创新改进突破，也没有什么损失错误。跟原来差不多，只是多了一个新的干部而已。

第五种最理想的情况是双赢。 双方既能信任，又有规则契约。老板成就了空降高管，空降高管也成就了老板和企业。合作共赢、共同成长、相互成就。这种情况在全国有成功案例，但非常少，需要老板和空降高管都是有智慧的人，是缘分修来的福，就像曾国藩说的“凡成大事，人谋居半，天意居半”。

空降高管失败的根源到底是什么呢？

一个巴掌是拍不响的，并不是单个点出了问题，是组织系统能力出了问题。

首先是老板的准备度、成熟度不足，还是保留创业时的个人英雄主义和亲力亲为的人治化习惯 。职务是董事长兼总裁，但行为和胜任力上还处在一个中层的运营管理角色，80%的时间精力都在抓日常的运营管理事务工作。外聘空降高管，碰到能力低的，老板看不上。碰到能力高的真高管，个性也强，比老板自身还高，老板搞不定。所以老板领导力需要升级成一个真正的领导者，才有可能成功引进真高管。一个企业的领导力水平，不会超过老板的领导力水平！

其次是空降高管的准备度、成熟度不足。 市场上真正水平高的真高管并不多，上门一轮一轮面试的，很多是伪高管。如果能碰到一个真高管又能合作好，是运气和缘分修来的福，要相互珍惜。

最后是组织土壤氛围不行，组织没有动力与活力。 本来团队内部就是一盘散沙，没有凝聚力、战斗力。管理者都是满腹牢骚、怨气冲天，对外也没有开放度和包容度。组织对新人、老人也没有赋能能力，空降高管怎么能生存得下去呢？

老板的人治化，

是空降高管失败的第一大根源

没有不好的士兵，只有不好的将军！

1. 老板依据个人喜好，随意招聘与调整

老板的招人、用人流程普遍是这样的：

第一步，模糊需求。 老板感觉需要招人了，脑子里觉得有些事情没人做或没做好，就想要新招一个高管，然后马上打电话给人力资源，命令他们马上招个总监之类的人。

第二步，感性面试。 人力资源马上收集简历，很快就选出几份简历报给老板。老板自己先单独面试，一旦看到候选人的某个企业背景不错，或听到某句话讲得很好听，或某件事情很感兴趣，某个细节感觉不错，激情就来了，就开始吹自己企业怎么好、怎么认同他、怎么许诺他了。经常大部分时间都是自己在讲。然后马上就打电话通知人力资源安排入职。这一过程中，经常包含了很多的感性激情影响，只因为某个细节就爱屋及乌，看不到隐藏的问题隐患。

用2秒钟就一见钟情，然后再用2小时来证明自己的判断是正确的！

第三步，激情蜜月期。 新高管入职后，说什么都是对的，老板在各个场合把新人捧到天上：“这个人太牛了，是我这辈子见过全球最厉害的人。”同时把老高管骂得一文不值：“你们这些人什么都不行，差距太大了。”重要的事情，全都交代给新人去做。这个阶段高管们都心知肚明是老板蜜月期，会跟着老板一起面上附和。

第四步，感觉不好。 老高管憋屈着：“好啊，你厉害，都你一个人去做啊，看你做成什么样？”因老板有意或无意的拉了新老高管的仇恨，进入新老高管混战期，被动甚至挖坑都让新高管去做。新高管仗着老板重视，以为自己真的很牛，感觉自己不得了，马上点起新官上任三把火，但没人真正配合，水土不服，能力也不符，业绩下滑。一旦出现差错和把柄，各种密奏、小道消息就不断涌向老板，老板感觉不好了，就开始对高管猜忌、疑心、不信任了。

很多老板听到新高管一些问题后，都放在心里，也不会主动去跟新空降高管直接的、平等的、坦诚的沟通和辅导带教。而这时空降高管也感觉不对了，对老板也是猜忌、防着、不信任。而且很多老板连到要干掉空降高管时也不出面最后坦诚面谈一次，都是让人事或其他高管去通知的。相爱开始，相恨结束。大部分是短到3个月、长到6个月、最长12个月内就把新高管干掉了。新人出去（市场的）口碑自然很差。这个时候，老板又开始讨好老高管，以后不再招新人了，还是老同志忠诚、好用。

第五步，重新再来。 老板调养一段身心后，感觉老人还是跟不上他的思路和步伐。不死心，又卷土重来，重复前面四个动作，周而复始。屡战屡败，轮轮阵亡。这个时候，公司的口碑在人才市场和猎头市场已经很坏，优秀的人才不来了，好的猎头公司也不愿意合作了。不少老板用单个人的能力很强，每一个阶段都想找到一个神人来挽救企业走向辉煌，但每用一个新人，就打击一片，最后竹篮打水两场空。老板打造团队能力却很弱，就是没有打造一个核心真高管团队的意识和能力。

第六步，永不外聘。多次空降高管都失败后，老板也灰心了，死心了。就有老板跟我说：“我10多年残酷的经验证明，外聘高管是错误的，是不会成功的，接下来部门经理以上的干部都不能外招。”最后老板放弃外招管理者，组织能力与团队水平又一夜回到解放前。

▲老板“感性”招聘的六步流程

贯穿以上六步流程的核心要素都是老板个人的感觉、喜好、假设，没有企业理性的干部标准与流程，没有核心团队的理性人事决策。

外聘高管注定会失败吗？是你的个案还是普遍规律呢？为什么也有不少老板和企业外聘高管成功呢？

往往，很多老板用2%的精力招聘，却用75%的精力来应对当初的招聘失误！

2.老板招人三把火，引火上身

通过以上的老板招人流程可以看出，外聘高管，老板有“招人三把火”：

第一把火是“神化” ，大部分老板都是感性的，因空降高管某个点打动了他，就会爱屋及乌，讲什么都是对的，做什么都是好的，在各种场合捧得很高。

第二把火是“考验” ，安排各种重要任务，期待快速解决当下各种问题。

第三把火是“折磨” ，一旦听到不同的声音，发现几个跟自己不一致的习惯或想法，态度就会180度大转弯，埋怨、指责、批评，打入“冷宫”，自生自灭。

老板“招人三把火”，引火上身，底层逻辑是“一切都逃不过我的手掌心”。

老板用人的三个普遍习惯现象：

第一，只用3~6个月蜜月期 ：在蜜月期把新人神化，捧得很高，打压老人，帮他到处树敌招恨，蜜月期后又打入冷宫折磨，自生自灭。

第二，渴望救世主马上拯救企业 ：要求新人马上解决当下与历史遗留的，连老板和老人都头痛的疑难杂症，压上所有任务，解决所有问题，直到用死为止。

第三，以某个细节小事判定、看死一个人 ：没有看岗位能力标准是否吻合，绩效是否达成，没有团队客观评估，而是依据某些让自己不舒服的细节小事去判定一个人，改变内心的态度，以个人印象、情绪和喜好去用人。

3.藏在老板内心的“感性动态授权法”

国内很多民企基本上是没有书面明确的分级授权制度与流程的，都是老板自己或管财务的老板娘一支笔。

有位龙头饮料公司老板，事必躬亲,事无巨细,掌管着公司从高层到低层的一切。甚至是买一卷手纸和一把扫帚，自己都要签字。20多年后才放权到50元以上的需要他签字。所以公司一直没有副总，老板之下都是中层经理级别的，不需要太多思想，只要听话执行就可以了。

有些精力不够的老板，会专门配个原则性强、忠诚可靠的人坐在总经理办公室边上代表老板负责签字。碰到好一些的老板是口头授权，随时根据老板的心情动态调整，签太多字烦了、累了就授权多一点，发现几张费用签得不对，又全部收权。大一点、规范些的企业有些授权额度规定，但不一定真按着去做，都要口头请示老板后，高管才敢签字，事后老板发现不对了，又会否认口头授权过。

老高管长期观察试验了老板的行为习惯，建立了一定的信任，“悟”出了一些方法，能判断什么需要问老板，什么不需要问老板。能听出老板的哪些建议要当做命令听，哪些建议可以当做建议听。因此，没有明确授权制度也能把握好度。

但新来的空降高管就惨了，尤其是从外企首次加入民企的高管就更摸不着北了。老板没有明确的授权制度和流程，新高管根本不知道自己什么该做，什么不该做，全要靠猜、靠悟。老板一般口头都会说：“我放心你，对你授权很大的，你都可以去做。”但他内心还是不放心，希望你大事、小事都要事事汇报请示。你不去请示，又担心老板事后不认同、不支持你做的事。你事事去请示，老板会直接给你指令，好一点老板会说：“我只给你建议，具体还是由你把握”。都听，因他不了解具体情况，很多建议是错的。不听，老板内心不舒服，次数多了，就不信任你了。老板事后发现错了，就会批评：“为什么给你的建议不听？”因此，无论有没有授权制度和流程，老板的所有建议都是命令，基本上是没有授权的。

市场千变万化，古代还有“将在外，君命有所不受。”这种模式，空降高管又如何能成功呢？

招不来和用不好优秀人才的本质原因，是你不够优秀！

空降高管的“低能高配”，

是失败的第二大根源

1. 大部分空降高管都不能胜任目标岗位能力

彼得原理指出，在一个等级制度中，每个员工都趋向于上升到，他所不能胜任的地位。即指每一个员工由于在原有职位上，工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位为止。

管理者在不同企业间的跳槽，也同样适用彼得原理。如果重新再做一遍他现在同样的岗位，他不会感兴趣。基本上只有职位高一级、管理范围大一轮、工资加一档，他才会来。但实际上，他过去并没做过更高职位所对应的工作，因此大部分的空降高管，都处于“不胜任目标岗位能力”的状态。

空降高管进入新环境，面临着重重困难与挑战：

第一，新环境：新企业，甚至新行业。 他们到了一个新企业，有的还换了一个新行业。跨行空降的难度更大，每个行业特性差异大，有不同行业的本质，即使再聪明的人，对新行业也需要一段时间的熟悉和学习，不可能那么快融入，也不太可能刚加入就能准确判断，做出正确的决策。

第二，新老板：不同特质、不同价值观。 不同的老板，个性、特质、价值观、喜好、领导力、能力、专业经验、领导风格等差别都很大。相互之间需要一个阶段去磨合适应。高管的层级越高，个性越强，相互适应起来就越困难。

第三，新岗位：更高职位、更宽职能。 大部分时候，高管跳槽会考虑面子，也会考虑成长，都会选择到比以前更高的职位，或者跟以前同样的职位，会争取选择比以前更宽的职能、更多业务领域以及尝试学习新的领域。有的高管空降之后，会主动要求说分管更多的板块，但这样做风险很大，很可能到最后一块业务都做不好。

第四，新同僚：没有感情、只有利益冲突。 新人和老人刚开始接触，只有利益冲突，没有任何感情。一旦空降高管开始改革，势必会影响到老员工的利益。

第五，新待遇：更高待遇、更高挑战。 他们拿到了更高的待遇。有些企业老板的嘴不严会漏出去，如果碰到不够职业化的人事，内部也有可能会有意或无意地透露出去，新人自己为了面子也可能会透露出去。

一般内部长期培养的老干部工资都不太高，而新高管的待遇都会比老干部高很多，因为跳槽涨工资的因素，即使能力与老人差不多，年薪也会高很多。老高管普遍愤愤不平，把对老板的不公平怨恨都会发在新人身上，心想“你拿那么多钱，你就要做多倍的事情。” 心态差一点的，只有让新高管失败，心态才能平衡。作为空降高管，待遇越高，责任也更大，压力也更大。

第六，新挑战：没有资源、但要解决难题。 新高管刚加入，没有经过考验和验证，老板一般不太可能马上100%信任他，不会100%授权，他得不到人、财、物资源的全力支持。但同时，老板和老人对他的期望值又很高，希望新高管马上解决各种疑难杂症，把手脚捆住，又要跳舞，挑战很大。

以上的六种挑战，只要面临1-2项，都会很困难。空降高管很难胜任从没做过的岗位。更高的职位需要的是更大的胆识、更强的能力、更高的素质，而不是在原来低一级的岗位上做得有多么好。企业需要的是新高管加入几个月内就要解决各种问题，同时又不可能给你新岗位能力培训，也不会给你熟悉学习的时间，又面临一系列与新老板的合作挑战、与老高管的利益冲突挑战、与新下属的配合挑战，这种“低能高配”，是失败率最高的人岗匹配模式，所以失败几乎是注定的！

2.新官上任三把火，点火自焚

即使面临以上六重挑战，但很多空降高管事前并不一定能觉察到，不一定敬畏，会太过自负，急着证明自己多厉害，是来拯救公司的。

新官上任急着发动“三把火”：

第一把火是“否定” ，甚至是对现状全盘否定，这里不行，那里也不行，反正就是一无是处。

第二把火是“换人” ，调整组织，带过去老下属，撤换团队，大部分新人头三个月都在干这个事，甚至根本不经过调研，就想要动组织和团队。

第三把火是“新政”， 加入公司没有对客户、一线终端、竞品等深度调研，没有与现有管理团队深度研讨共创，就根据自己以前的固有经验，照搬套路发布个人想的所有新政，把企业过去的战略、政策等予以全盘推翻。

新官上任三把火的底层逻辑是“你们什么都不是，我才是拯救者” 。到岗以后，很多新人根本没有耐心和心思去了解企业好在哪里、不好在哪里，怎么用好现有的人。

新官上任三把火越是烧，死得越快。除了把自己烧死外，别人是烧不死的！

3.理想是丰满的，现实是骨感的

当高薪引进一位新高管后，加上老板的夸张神化，现实规律是，各方都期待新官上任三把火，短期业绩导向，都很急的想看到结果，抱着非常理想化的追求：

第一，老板急着新空降高管解决各种问题。

第二，老人急着看到新空降高管有什么真本事。

空降高管失败的3大根源，老板人治排第一

正文

请到「今天看啥」查看全文