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O2O概念是从前年开始火起来的，无论是传统公司还是互联网公司，带上“O2O”这个词就大有故事可讲，但从去年下半年开始，很多公司日子变得难过，倒闭、裁员、被收购等成了跟随O2O企业的字眼。我也经历了一家生鲜O2O公司从2014年起步到2015年辉煌再到2016年衰退的整个过程，回顾这两年，真是百感交集感慨万千。
我之前供职的这家定位掌上速达便利店的社区生鲜O2O公司，其主要模式是与社区周围的小商店合作，向线上消费者提供生鲜、乳品、卤味、零食、饮料等食品百货的1小时送达服务，用户在APP上下单，由用户所在位置附近的小商店完成相应的订单配送。从供应链端的角度，由我方集中向上游厂商/经销商采购货品，赚取采销差价，合作小店则负责货品存储和消费者订单履约配送，参与差价毛利分成。
公司有比较清晰的商业模式，但在整个行业的烧钱大战下，在第三阶段才开始健康的营收，当遭遇到资本寒冬后，为时已晚。在这一过程中我最大的感受是：
1、公司即便在现金流比较充裕、发展快速的时候，一定要有深层的危机意识，一定要理解并符合行业特性和商业本质；
2、从一开始，企业就需要从用户的角度去思考问题
：用户真正需要的是什么？用户在为什么而买单？你满足了用户什么样的需求？你对用户存在的价值是什么？这个价值最终决定了你是什么；
3、一定要关注内源式的增长，而不是简单粗暴的烧钱去“拔苗助长”
，否则模式会跑不通。同时用户体验的成本要合理，用户体验一定是要能带来相关收益的，否则只是看起来美好的“海市蜃楼”。
这两年的经历十分宝贵，可能是在其他行业始终都无法经历的。于是，我把两年来和公司一起经历的发展过程，以及绕过的和没有绕过去的那些坑，总结下来和大家分享，也欢迎留言与我讨论。（由于我直接负责线上推广，并归属于大运营中心，无论从岗位职能还是业务配合上都和运营结合得很紧密，所以以下主要由线上推广和运营方面来展开。）
第一阶段：从0到1（2014年4月-2015年2月）
从2014年4月上线到2014年底的9个月里，公司重心在布点覆盖线下合作的小商店。总体上，这个阶段工作重心是整合资源和前期的各种布局搭建，在城市布局上只有北京一个城市。
当时的商品品类和SKU不是特别多，主要也就是几十种水果卤味酸奶。线上主要是靠微信公众号来完成订单，日均订单从几百单增长到几千单，对于C端消费者的推广方式主要依靠地推。
在当年九、十月份完成了A轮千万美元级别融资，为之后以APP为主要载体的高速发展奠定了资金基础。
到了2015年1月，APP已经开发完毕，部分应用市场上线。但由于商品品种不多、包括缺货、商品质量以及时效服务都还没有达到一定的水准，APP本身产品体验也不是十分顺畅，故判断还不能进行大量的线上推广。
但是首先推广的基础工作做了如下的事情：
1、入驻应用市场。
所有的应用市场都开通账号，并且细化应用市场的图片介绍和文字说明，突出重点吸引消费者。原来的APP介绍图片就是APP软件的切图，没有让消费者一下看明白是做什么的APP。
2、推广数据系统。
设计并且协调技术部门，搭建推广数据统计体系系统。这个对未来的推广是十分关键的，在大规模推广中就需要通过各种数据判断。
3、开始广泛的联系相关的BD
，为之后大量BD合作做好前期商务准备。在春节前与应用市场手机助手进行了第一次联合活动，我方提供商品，对方提供流量位置，这次活动对于即将推广的APP的意义是获取到了宝贵的数据。
4、人力团队搭建。
进行组织结构设计和开始搭建推广团队。人力一定是按照业务量级进行匹配的，在第一阶段1-2人足以。
这段时间，线上推广的主要工作是数据体系搭建，基础团队招募及流量渠道建立和前期小规模的线上推广ROI测试。
而公司整体主要推广手段还是在写字楼进行地推，用商品进行扫码获取新客，例如扫码注册送一个橙子。打1小时送达概念对推广起了很大作用，有写字楼用户回到办公桌又下一单，30分钟就送达，整个办公室都很惊奇，大家纷纷下载注册，由此积累了第一批的种子用户。
从大环境上，这个阶段O2O开始成为风口，公司内部也是朝气蓬勃，都觉得赶上了风口，未来一片大好。再加上又得到了著名风投的青睐，开始引进大量的人员，为高速发展做着准备。
但由于缺乏行业经验，在人才引进和团队配置上并不专业成熟，导致走了一些弯路，比如
当时并没有很重视运营，一直没有运营团队，其实应该先有运营再有推广的
。
第二阶段：高歌猛进（2015年3月-2015年10月）
这个时期最显著的特点就是扩张，疯狂的要订单和新客，以及进行城市扩展。当时城市覆盖数急速扩张到14个，公司人数最高接近2000人。
2015年春节过去后，需要一个活动迅速拉升单量，而且随着大环境市场的火热，竞争也激烈起来。所以我们以3.8节日为大背景，办了一个“让用户0.37元就能买到价值200多元产品”的推广，同时由分众楼宇广告进行强力推广。
这种粗暴的推广让用户数量实现爆发式增加，当月日均订单突破万单。但是，该活动补贴投入过大，单算活动ROI（投资回报率）是比较低的。
从3月份开始公司搭建线上运营部门，随着有知名团购网站负责人经验的运营VP到位并组建运营团队，线上运营的工作初步正规化、精细化，开始有了品类运营、用户运营、活动运营和城市运营等职能。随着有了线上运营的承接，推广团队也初具规模，线上推广可以有序开展。
线上推广首先开始全面的BD，尤其是应用市场BD（联合活动为主），因为应用市场的线上用户基础质量还是比较高的。从活动数据看几大主流应用市场用户一线城市用户比较多。同时也开始了其他的渠道推广获客，包括SEM、DSP、广点通、今日头条、粉丝通等等。
在这个阶段后期，单通过线上推广获得的月度下单新客数量就突破了15万。
在线上获客的同时，线下也在大量进行各种地推活动。不过，由于地推人群没有太精准，导致地推获客看似获取成本低，但客单价和复购率也是很低的，这个在第三阶段时做出方式方法的优化调整后得到显著改善。
从公司层面，这个阶段为了吸引用户，开始全面进行不分新老买一送一的商品补贴。同时，线下地推部分，主要是通过1元抢购的方式来获取新客。
从数据上，日均单量最高达到10万单，新客的订单量很多（大部分来自于线下地推），补贴很高但交易额并不高。总线上ROI低至2.X，总营销费用率（线上线下获客补贴费用/总交易额）则超过50%。
在激烈的竞争和对资本的迎合下，我们无暇思考真正该要什
么样的用户和订单
？客单价能不能覆盖履约成本？新客质量是否够高？费用是补贴在商品还是补贴在营销？具体怎么补贴怎么设计活动？策略打法都欠缺考量，只看到每个月订单量不断上涨，整个公司的氛围就跟打了鸡血一样热火朝天。
第三阶段：壮志未酬（2015年11月-2016年5月）
随着规模体量到了一定阶段，以及持续的大量补贴吃不消，公司为了进一步加强精细化经营，请来了某位曾任职京东的业内资深电商人士担任公司COO，其到位后公司开始基于数据做出策略调整，主要从以下几方面：
1、逐步降低补贴
，用满减优惠券和券包代替商品补贴，以提升客单价和留存复购。
2、优化线上各种场景类活动
，以更丰富的商品组合和需求场景来配合推广的落地承接，提升下单转化率。
3、改变之前只看新客数量和获客成本的推广考核方式，转为考核新客销售额和含复购新客ROI，
加大线上推广，重视新客ROI，新客留存，老客复购频率及用户生命周期贡献值。
4、用数据论证
，以ROI为上限，以留存复购为下限，优化不精细、不精准的线下地推，只对互联网和金融等高强度工作且长期加班的白领行业企业，进行针对性进场深度地推获客，并在形式上把容易吸引占便宜用户的商品1元抢，改换成提升留存复购的优惠券包。
5、运营代表用户向采购提需求
，推动以销定采，强化商品弱化补贴，组织符合消费场景的一整盘货，细分引流品；跑量品；利润品；清货品等并进行组合，并配合在优惠券策略上进行精益化调整，根据不同毛利率设计不同ROI的品类券。
6、以人效和产出进行评估测算
，开始对大量的冗余人员和不经济的城市进行优化和裁撤。
