导读：最近，万达出售了部分资产。
于是，一种声音出现——“再见、王健林”“别了、王健林”，唱衰万达和王健林。
但是，事实真相是否果真如此？
7月19日，万达、融创、富力三方签订的战略合作协议显示，万达商业将北京万达嘉华等77个酒店以199.06亿元的价格转让给富力地产，将13个文旅项目91%股权以438.44亿元的价格转让给融创，两项交易总金额637.5亿元。
这可是中国首富之一的王健林，出售旗下资产。
于是，一时间，
一些自媒体开始唱衰，“再见、王健林”“别了，王健林”“王健林扛不住了”………类似文章频频。
似乎，一夜之间，这个中国首富级大佬就不行了，沦落到乐视创始人贾跃亭一样的困境了。
事实是否如此呢？
实际上，这种观点纯属看热闹不怕事大、就怕事小的！一有问题、一有调整，就意味这企业不行了。
苹果、三星、格力等，都曾被这些媒体预判过死刑，
《苹果公司垮台倒计时？》（2012年3月）
《三星溃败帝国崩塌绝非危言耸听》（2015年2月）
《
董明珠也溃败,下一个倒下的会是格力么?
》
（2016年5月）
……
…………
结果，过了好几年了，这些企业依然活着、还活的很好。
这次又上演了！
万达只是出售了一小部分资产、而不是全部，谈不上到唱衰的程度！
很多人甚至把万达和乐视放在一起，似乎两者状况相同，这种观点基本都是外行。
这是两个完全不是一码事的企业，两个经营规模、经营质量完全不同的企业，两个基本盘完全不同的企业，后面我们会详细分析！
王健林637亿甩卖部分文旅、酒店，背后究竟因为什么？
1
、万达甩卖部分资产的两大原因
一方面，万达转型需要
万达目前正在进行第四次转型。在万达发展史上，至今先后过四次大的转型。
第一次在1993年，由地方企业转向全国性企业。
第二次在2000年，由住宅地产转向商业地产。
第三次在2006年，从单一房地产转向商业地产、文化旅游综合性企业。
第四次转型2015年初开始实施。这次转型分二方面：从空间上看，万达从中国国内企业转向跨国企业；从内容上看，万达从房地产为主的企业转向服务业为主的企业，形成商业、文化、金融、电商四个支柱产业。
特别值得一提的是，在万达商业（万达广场）上，正采取新的合作方式——“轻资产”的运作模式。
万达广场从自营模式转型到投资类模式，再到最新的合作类模式，万达开始转型做品牌运营商，进行品牌输出、运营管理输出。
投资类模式
：别人拿钱下订单，万达负责找地、建设、招商和运营，这种叫投资类万达广场。
合作类模式
：
对方出地又出钱，万达只需负责设计、招商、运营等，净租金7∶3分成。这种合作类万达广场，王健林称之为万达轻资产模式的最高级形式，“连资本化环节都省掉了，还解决了集体用地问题”。
在这个过程中，万达城品牌也已确立，输出品牌，万达正成为一个轻资产的运作模式。
今年上半年，万达广场采用轻资产模式就发展了26个，大幅超计划。而作为模式转型，万达出售万达广场已有先例。
在此次与融创的合作中，采取的也是类似模式，
未来20年，孙宏斌要付给王健林130亿元万达城品牌许可使用费。
在万达四次转型中，万达前三次转型都走在行业前列。
1、全国扩张2、进军商业地产3、进军文化旅游产业，这三次转型，万达都比同行至少要早5年以上。
例如：地产行业的全国扩张，万达基本上领先行业近10年
2003年，被柳传志称为“一眼看到底”的孙宏斌察觉到全国扩张的机会，从天津市场的区域深耕阶段进入疾行的全国扩张阶段，而早在1993年，万达已经开始全国扩张。比行业里早了差不多10年左右。
再如：做商业地产，万达至少领先行业5年以上
2000年万达做商业地产，同样开了行业先河，在2003年左右、住宅地产的全国扩张才在顺驰等企业带动下开始，而万达在2000年就开始转型做商业地产，当时大家都觉得万达疯了，放着好好的住宅地产不做，去搞什么商业地产，甚至于万达内部也有反对意见，最初也确实遇到一些困难，当时王健林生病打着吊瓶对公司人说，再给他一些时间。
后来，证明王健林眼光超前，如今商业地产规模与住宅地产相比，一点不逊色，也是一个大市场，而王健林正是凭借国内商业地产引领者的地位登上首富宝座，在商业地产上，万达同样领先行业至少5年以上。
还有，文旅产业，同样早在行业至少5年以前万达就在布局
今天，文化地产、旅游地产等正是热点，而早在10年前，万达就开始布局。
可以说，王健林和他带领的万达帝国，在国内地产行业的战略布局一直扮演着引领者的角色，每次转型，都大幅领先行业。
这也是一个企业能否成为行业领军的重要条件——战略眼光独到、提前布局，引领行业！
曾和王健林有过合作的策划大师王志纲，曾评价王健林：
“战略布局总快人一步”、“王健林这种人，真是叫吃着碗里，盯着锅里，看着田里。”
此次，是万达的又一次转型，转做服务商、品牌运营商。
万达的前三次商业转型，都极有前瞻性，这一次，是否依然如此值得关注！
商业大佬之所以成为大佬，一个很关键要素，就是战略眼光犀利，商业布局能力很强。
他们往往提前布局、准备！
实际上，不仅王健林如此，还有此次接盘万达13个文旅项目的孙宏斌，也是如此。
虽然在今年大幅买、买、买，也并非心血来潮，
而是属于早有安排。一位不愿透露姓名的接近融创的机构人士告诉媒体，
“实际上，融创去年就定了并购扩张策略，并准备好了资金，今年寻找合适标的落实，孙宏斌不是一时头脑发热拍的板。”
一份内部讲话显示，早在2016年11月，融创就在为今年的大收购做准备，
2016年11月23日，孙宏斌在《中国不动产金融年会》上的内部演讲，表示：“
我的投资逻辑，你要买对地方、买对时间，多借点钱。对现在来说，如果有钱的话放到账上别着急花，后面还有机会。现在还不是时间，多借点钱，最好借的长一点，可以穿越周期的。这就是我说的投资逻辑
”
换句话说，2017年的一系列收购，早在2016年底，孙宏斌就已经开始储备资金做准备了。
大佬们做事，都是提前布局的，哪有表面看到的那么简单！
另一方面，迅速调整，优化债务
这次万达调整速度之快，也是出人意料。
在国家金融调整政策刚落，万达就已经迅速通过出售项目，进行债务优化。
这两年万达大手笔的收购、大规模投入回报周期长的文旅项目，现金流确实受到一定影响。
不过，面对政策，万达调整速度之快，绝对超出人们想想。《华夏时报》总编辑水皮评价“
再次体会到王健林的本伐决断，万达转型的令行禁止
。”
可以说，无论是万达的地产行业引领性创新，还是此次合作中决断速度之快，都让接盘者、地产界另一位传奇大佬孙宏斌感到佩服。
谈及此次合作，孙宏斌那句：
“
这次合作过程中王健林董事长的视野、格局、大气和对融创的支持与提携，让我们钦佩和感动。”可以说是对一个商界前辈、大佬的佩服与尊敬。
毕竟，孙宏斌作为中国商界的少有才俊大佬，能让傲气的他佩服、尊敬的大佬还是极少数！
2
、万达基本面依然向好
对一个企业是否出问题，看它大盘是否稳，看现金流是一个方面，同时看它旗下板块经营质量。
如果它的板块业务经营正常、问题不大，基本上大盘是稳定！
相反，如果多个板块业务出现问题，资金链又出现问题，那么就是大危机。
这也是万达与乐视的区别，后面我们还详细分析！
实际上，出售的这部分业务，只是万达很小一部分。
2016年集团资产达到7961亿元，同比增长21.4%，出售价值600多亿的部分资产，对于万达而言，是极小的一块。
今天的万达，已经是一个综合性的庞大帝国，横跨商业、金融、文化、体育等多个产业，在多个板块上都是领先，例如：万达是全球最大的影院集团（占据全球份额高达12%）、全球最大的体育公司等，在多个领域都具有很强的优势。
王健林的快速调整力，领先乐视太多
!
战略布局、执着、灵活度，都是衡量企业家的重要因素！
执着是企业家的一个重要特质，同时灵活调整也是卓越企业家的一个重要特质！
这一点上，王健林的万达和贾跃亭的乐视相对比，差距太大，王健林的快速调整果断力，值得贾跃亭好好学习！
一个是快速决断，
王健林面对政策调整，在极短的时间内就敲定了大合作，快速出手、出售了部分优质资产、迅速回笼600多亿资金，而同时其它回笼资金的措施也在同步进行。
另一个是犹豫不决，
时至今日，再过3个多月，乐视危机发生就满一年了，乐视的资产处理、以及债务处理，仍没有拿出有效、彻底的解决方案，除了融创等进入外，贾跃亭某种程度上躲避债务、在美国停留聚焦汽车业务。
如今，贾跃亭面对债务应该进行的调整依然很固执。
孙宏斌接受媒体采访时表示“
主要就是老贾（贾跃亭），他犹犹豫豫的，该卖不卖，不坚决，前几天开股东会还说，7个子生态一个都不能少。
都这时候了，还一个都不能少，你能做好一个就不错了...
贾跃亭谁的话都不听，劝了也没用
。”
我们看王健林反应速度之快，让人吃惊，国家政策刚出，它已经敲定回笼资金的方案、并付诸行动了。而再看乐视贾跃亭，至今债务问题没有头绪，旗下的7大子生态是否卖掉，仍没下决心。
这也是，为什么孙宏斌说王健林格局、视野大的原因之一。
两者对比，差距不言而喻！这点上王健林值得贾跃亭学习太多！
优秀的大佬，往往都有着极强调整力、果断力
当年国内家电巨头TCL进行跨国扩张、收购汤姆逊等之后，从每年的大幅盈利变成巨额亏损。
面临持续巨额亏损，现金流吃紧，此时为了资金需求，适当的忍痛割爱、出售资产、缓解资金流问题就是必须要做的工作。
为此，2005年，TCL集团将旗下保持盈利的优质业务——国际电工与智能楼宇16.9亿元的高价出售，回笼资金，那可是12年前，绝不是一个小数字。
出售优质盈利资产，谁都不情愿，但是面对“保帅”（主力业务）还是“保卒”（次要子业务）的选择，很明显为了保主力业务，就是要做牺牲！
而TCL集团也在忍痛割爱的一系列调整后，重新走上正轨，避免因持续亏损陷入困境、进一步拖垮的状况发生。现在的TCL，已经是一个市值过千亿的民营企业了。
王健林的底牌依然很大，万达和王健林仍是中国商界大佬
万达不是乐视
资产规模、经营质量天壤之别
与最近出问题的乐视不同，万达无论是资产规模、还是经营质量、多元扩张模式、调整速度上都堪称天壤之别！
一、经营质量不同
万达，2016年营业收入2549.8亿元，万达的业务万达商业、万达文化（电影、旅游、体育、儿童娱乐等）、万达金融等，其中多个板块都经营不错，都在行业前列、甚至是全球领先，经营状况也不错。
而乐视则相反，多个板块经营质量不佳，亏损严重。
乐视网2016年营收219.5亿，在乐视的7大生态中，乐视网、乐视影业、乐视三个板块相对好点。
而这三个相对而言盈利状况也不是那么好，只能说状况相对好点，其中，乐视影业算比较好的、持续盈利；乐视电视亏损；乐视网的盈利由于太多关联交易（
乐视网2016年销售前五大客户均为乐视网关联方
——乐帕营销服务（北京）有限公司、乐视智能终端科技有限公司、乐视移动智能技术（北京）有限公司，北京东方车云信息技术有限公司（即易到公司）、Le Corporation Limited，
乐视网与这五家公司的关联交易至少为乐视网贡献了44.56%的销售收入，合计97.97亿元，应收账款高达29亿
），这个盈利要大打折扣。
其它几个，乐视手机、乐视体育、乐视汽车、乐视金融等基本都处于亏损中，特别是乐视手机、乐视体育都是巨额亏损，而乐视汽车则在巨额烧钱。
两者在经营质量上有很大差异！
二、多元化方式不同，万达比较精明、乐视偏梦想化
在多元化扩张上，万达绝对是精明的商人，乐视是不考虑实际的梦想家。
在多元化上，王健林很多跨界扩张，采用的是并购、收购模式。
例如：电影产业上，万达除了自己亚洲第一的万达院线之外，还先后收购了美国第二大影院AMC、欧洲第一大院线——Odeon&UCI院线等，亚洲第一、美国第二大、欧洲第一大，这三大院线，让万达成为了全球最大的院线拥有者，2016年，万达电影产业收入391.9亿元，同比增长31.4％，全球累计开业影城1352家，屏幕14347块，约占全球12％的票房市场份额。
在体育产业上，2015年万达收购了盈方传媒集团（
盈方是国际足联等多个全球重要体育组织的长期合作伙伴
，盈方旗下的
HBS一直担任世界杯的主转播商
），收购
美国世界铁人公司100%股权（拥有了国际顶级赛事产权），
也让万达成为万达体育也成为全球规模最大体育经营公司。
这些收购交易，对方都有着相对成熟的企业，有着成熟盈利模式、成熟运作经验，可以迅速回流现金流。
对比乐视，很多投资则没有万达这么精明！
乐视很多领域从0开始，例如乐视体育、乐视汽车这些需要大额花钱投资的都是如此，而且所投资的很多不是立刻回笼现金流了。
例如乐视体育版权采购，采购中超2016年投资13.5亿，所产生的收入只有5000万，一年就亏了13亿，这还只是仅在一个中超版权上的亏损。
三、调整速度不同
