这6种员工，天赋再高也要辞掉！

天赋高的人本当有更多的建树和更高的成就，但是，天赋高的人中也有不少人一生碌碌无为，少数人甚至因长期郁闷、纠结而走向抑郁。为什么会出现这样的现象呢？每个人的原因可能各有不同，在这里，我们主要谈谈一些常见且能改变的因素。

担当的内涵是很丰满的，是诸如负责任、诚信、忠于职守、自律自强、勇挑重担、敢于创新等优良品质的集中表现。简单说就是有负责任的态度，还有负责任的能力，并能付诸行动。

天赋高的人的无担当主要表现在这样几个方面：

➤不愿成就他人。即使是聪明的人也要从基层一步步成长起来，在这样的成长过程中，你成就组织、成就上级、成就合作伙伴，就是展示自己、成就自己。很多聪明人想不通这个道理，不愿意努力、负责任地做好工作，认为自己努力的成绩都记到部门头上或上级头上，自己落空了。他们宁愿自己不发挥，也不愿成就他人。

有的人甚至希望看到组织或上级在困难面前挣扎，以为那样就会证明上级无能，从而自己会有脱颖而出的机会。这样的人，如果遇到宽容的上级，可能还会反复得到机会；如果遇到小心眼儿记仇的上级，可能他就很难有出头之日了。

➤推卸责任。人们即使努力了也可能没把事情做好，这本来是常事。很多人在这种情况下都喜欢找客观原因，而天赋高的人找的客观原因可能更具有欺骗性，他们往往更会巧言令色、迷惑上下，把借口变成客观原因，给领导和组织种种错误信号，掩盖自己应负的责任，加大了组织追究责任的成本。

➤能者不多劳。天赋高的人往往也是能力强的人。能力强的人应该不失时机地充分发挥自己的才能，好好展示自己，才能被组织认可，才能进步和晋升。可有的天赋高的人偏不这么认为。“为什么我要多干？”他们既期待自己脱颖而出，在行动上又向一般人看齐，于是也就只好碌碌无为，甚至比一般同事更差——因为他自己心情是坏的，他的领导的心情是不满的。

无担当的人很难得到信任，而信任是复杂问题的简化，是得到组织和他人帮助的基本前提。得不到组织和他人的信任，“独狼”如何能做出大的成就？每一次的无担当都会错过一次机会，无担当的最终结果是对自己无担当，误了自己。

这主要说的是做了部门负责人的天赋好的人。优秀的部门负责人能很好地承上启下，成为组织良好运转的枢纽。而有的天赋好的人因为觉得自己太优秀，往往自大、傲慢。不是承上启下，而是欺下抗上。

理论上说，部门负责人在某事上如果权衡接受上级指示比“抗命”更不划算，他可能选择抗上；如果觉得在某事上欺下硬推比苦口婆心做通每个人的工作要来得高效的话，他可能会选择欺下。但有的天赋高的人往往是感性的、习惯性的欺下抗上，骨子里可能觉得自己不仅比部下强很多，而且也比领导更强。经常欺下抗上的结果必然失去来自上面的帮助和来自下面的支持，必然难以成事。

每个人的天赋不同、特长各异，应选择适合自己特长、有利于自己发展的工作、事业。

要搞清楚自己的特长和诉求，你要的究竟是什么？你要的是李子就到李子树上去摘，到桃树上去摘李子，那是瞎耽误功夫了。据说，钱钟书考大学时数学只得15分，季羡林数学只得4分，但他们都扬长避短，在自己擅长的领域成为大家。

天赋高的人往往学什么会什么，他们可能认为“艺多不压身”，可是，几年过去了，十几年过去了……他们才伤心地认识到原来他们是“艺多不养家”。就像我的一位朋友，会拉小提琴，围棋下得也不错，新房装修自己就干了，还会修理甚至改装汽车，现在五十多岁了，一无所成，终日与烟为伴。

我们常听老人说：学一门就要专一门，干一行就要精一行。有的人，“样样通，样样松”，所谓学啥啥会，不过是“半瓶子咣当”，还美其名曰复合型人才。其实所谓复合型人才应该是在多个方面都有一定能力，在某一个具体的方面能出类拔萃的人，即所谓T型人才，有知识面，但业有专精。

天赋高的人喜欢这样的感觉：“这事要是别人做至少要五天才能做完，我两天不用就能完成”。很多聪明的孩子就很享受没下苦功夫而成绩不错的感觉。因为他们长期被人们捧夸抬高，下不来了，他们只好去维持这种状态。

他们在一些任务特别是一些艰巨任务面前，会找这样那样的理由推避，担心一旦完不成或完成得太费劲面子上不好看。他们往往高不成低不就，大事干不来，小事看不上，在挑肥拣瘦、左顾右盼中虚度光阴。

天赋高的人更苛求成功，他们从小就被父母、老师寄予厚望，这在一定程度上也激励着他们想做出一番事业来。但他们往往缺乏耐心，总想“三步并作两步走”，甚至靠投机取巧去获得成功，结果每每碰壁，欲速不达。

天赋高的人因太想成功，而对失败就更加敏感，也更害怕失败，即所谓输不起。在离失败很远的时候，他们就止步不前，他们夸大了失败的因素，小看了成功的动因。于是在很多事情上，他们都会望而却步，半途而废。

虚荣和输不起实际上是另一种无担当。拉·封登说：“太过于注意危险通常会使自己坠入危险之中”，可谓一语中的。

有一些天赋高的人，虽然能做事，却伴随许多麻烦。

例如：做事挑三拣四，选择搭档十分苛刻，宽以律己，严以待人，搞得领导和同事很难为情；向组织提出这样那样的过分条件和要求；知道某件事组织离不开他，他就趁机“拿”一把组织；做一件事要找领导无数次，把领导搞得团团转。