作为一个“执行性”产品经理，或者是那种“杂活”性质的职位，工作中面向的各类职责很容易分散其精力。经常在数据分析、设计细节跟进、逻辑细节跟进、工作协调和传递、方案思路PK等等流程中埋没，找不到重心，进而无法确立一个具有确定方向的职业发展轨迹。
相信这是很多产品经理式人员的职业焦虑与迷茫：不时在考虑自身的核心竞争力究竟在何处，不可替代性在哪，是不是经济下调了就要失业了，等等。简称——人人都是产品经理式焦虑。
除了能够自我安慰式地将这种“杂活”式能力笼统称为“解决问题的能力”，在各种细分维度上扎根做深之外，我认为，互联网产品经理还需要重点从以下这两方面关注其业务能力的专业度（或者说其核心竞争力）：
商业模式分析的理性架构能力
用户思维导向的感性模拟能力
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为什么是这两种能力？
往往互联网企业在思维上，大部分人会更偏向于第二种能力，很多时候商业模式未必走得通，但是觉得有用户价值体现了，一般别人也认同你所提供的用户服务，觉得商业价值以后会找到的，只是暂时还没有发现而已。
“但目前来看，却很少有资本有很好的耐心等着你的商业价值被发现，于是在互联网发展趋于成熟的阶段，第一种能力的重要性也慢慢被提升上来了。”
不过总体而言，在互联网式工作中，用户导向的原则是最重要的，腾讯甚至将“一切以用户价值为依归”写进了企业的价值观，贯彻在日常的工作中——工作，即是为用户提供服务。
作为一个思维上更偏理性逻辑的，曾在传统金融机构实习，后转型过来互联网的产品从业者，对此感触尤深。互联网企业，大部分人不需要很懂得工作中模式如何走得通、做的服务是面向什么市场、怎样更好与市场上同类企业竞争等等。他们只需要在细节上不断地争论，怎样让用户体验更自然，让更多人更好地使用我们提供的服务。这个和我们传统接受的商业教育，企业如何制定战略、生产销售商品进而获得市场等，其实偏差是比较大的。
如今看来，不同于传统企业，依靠稳定的商业模式可以生存几十上百年，互联网企业发展太快，日新月异，商业模式一直在变。但不论是哪种商业模式，只有对用户有价值的服务才能在竞争性的市场上获得更好的生存。这样来看，作为面向用户的商业模式，互联网企业自然将更多精力放在了“面向用户”，而不是“商业模式”上。
汇总以上所说的两种能力，其实也是为了“面向用户建构商业模式”这种互联网企业导向而服务的。
那为啥互联网产品经理也需要这种“商业模式分析的理性架构能力”？只需要老老实实服务好用户不就可以了吗？
从企业本质上是为了盈利这一点来看，用户最终也是为了可盈利性的商业模式服务的，所以我认为，在商业模式的架构上，这种能力和用户端的感性模拟能力同样重要。特别是作为CEO职责式的产品经理，更应该具备这种能力：企业除了雇用你来更好服务用户，同时也是为了让你能够为企业探索出合适、可持续盈利的商业模式，最终取得自我迭代式发展。
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能力1：商业模式分析的理性架构能力
如何详细定义这种能力，笔者认为，这种能力要求产品经理：对于现有运作的商业模式案例，能够具备一定洞察力，透过现象，解剖其运作结构及模式，找到关键突破点；并反射到自身业务，做好战略调整、部署好节奏做好人力投入，最终赢得市场。
简单来讲，就是要知道对手（如果有）怎么回事，我们自己要怎么做？
从一个现有商业模式的分析和自我商业模式的架构上，自工商管理发展以来，已经有一系列的方法论可以辅助我们进行分析：企业战略、市场营销、商业模式画布等等。（良心推荐《哈佛商业评论》）
当然，更多的是从实战中去养成这种洞察力和商业模式的建构能力。拿近期笔者比较有收获的一点和大家进行分享：通过收集目标公司及其创始人公开发言的文章集锦，整合其发展历程，可以最低成本地了解到其业务模式的关键点及公司战略。例如在分析51信用卡管家当中，通过其业务发展的几个关键点，可以清晰地看到关键点背后隐藏的市场诱因及其战略举措，从而可以更好地辅助业务方向发展的竞对了解及市场分析。
因为往往战略都是企业在发展中去发现及调整的，一个快速发展的业务，背后折射出来的就是一个尚未被彻底挖掘、或者刚刚被发现的市场，作为市场的先驱参与者，才能最大程度地吞食市场份额。
对于业务创新上，西方的互联网先驱等更是提出《从0到1》、Think Different 等等，鼓励创业者去垄断一个市场，避免竞争，降低竞争成本，这就是另外一个维度上的商业模式建构：没有对手，只有市场，步入无人区一个人往前走。
这种形式上的特点在于没有历史及对比参考系，只能重新回归到用户价值上，站在未来看现在：业务即创新、创新即业务。
限于水平这里不过多展开，总之，在商业模式上这块，个人方法论知识树的形成，是很有必要的：成功的商业模式各有各的不同，你需要找到自己的那一套方法。
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能力2：用户思维导向的感性模拟能力
同样，如何定义这方面的能力，微信的张小龙曾给出一种量化的解释，面向新产品/新功能时，产品经理变成傻瓜用户的时间长短。
为什么要变成傻瓜用户？因为产品最终推向市场，还是给用户使用，用户价值都体现在产品的使用上。对用户了解程度的深浅，基本上就决定了产品的使用深度。因此这样一种能力也可以描述成：对用户的了解和把控，搞清楚谁是你的用户，他们有什么特点，他们需要什么，可以怎么样满足他们。
在形成一种“用户sense”的前提上，需要对使用产品的用户，有一种基本的认知（来源于微信产品观），例如以下：
那既然产品是为用户而服务的，产品需求，自然也应该从对用户的了解中产生，而不应该从其他路径中产生。例如，从调研、分析中，从同类产品中，从讨论中等等等等。
在对用户的了解中产生的产品需求，作为产品经理需要了解其背后的心理诉求，往往需求的本质在于用户的心理诉求上存在满足上的缺陷，需要被“该需求”满足。
而获取对“用户的了解”，可以从多种方式：
甚至在对未来的理解上，在对某些模式的理解上，你觉得未来用户会需要某种服务，那这种了解也是可以真切变成用户需求，进而最终落实到产品演化的步伐当中去。
总而言之，需要对使用产品的这一群真实用户建立好对的感知：他们的年龄段、日常生活、工作模式是怎样的。只有真切感受到这样一种全局性的潮流，要有这种感知做出的功能才能满足他们的需要。
用户画像、用户分层、用户调研分析等等一系列日常使用到的互联网，都是建立在以上用户方法论的具体实践举措。
不仅仅需求的来源需要从用户的了解当中产生，需求的设计上，也需要遵从用户的“自然”操作习惯，面向用户来做设计。或者更确切说，面向用户的使用场景来做设计。从需求产生到需求落地，可以戏谑性的称之为“从用户当中来到用户当中去”。
这样一种始终面向用户的产品观，基本上在互联网企业典型的“面向用户的商业模式”中能一直以来俘获到用户群体的青睐，也就不难理解为啥会将其列为企业的价值观依托了。正所谓顾客就是上帝。
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产品经理需要有机、综合性结合这两种能力
服务好企业发展的不同阶段
在不同产品的不同发展阶段来看，在用户层和商业层的侧重往往是不同的。作为产品的第一owner，服务好用户应该是一直以来的工作重点。但与此同时，在从0到1，以及从1到无穷的商业模式建构及壮大上，同样需要最了解用户的产品经理来进行对应的商业化。
像微信这样“一个生活方式”的产品毕竟只有一个，普通的产品，也要在合适的阶段谋求属于自身的发展：只针对一小群目标用户，提供给到合适他们的产品服务，并在他们身上搭建合适的商业模式，支撑产品及团队发展。
具体的方法自然也具体分析，但是无论如何，这样一种“面向用户建构商业模式”的能力，应是一个产品经理的核心竞争力所在。
