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我从来没写过“管理”，虽然我的老本行是这个。只是最近，跟很多管理者交流之后，发现大家对团队管理这件事，都有很多困惑。
我大学的专业是经济学，那时候一个老师跟我们说：经济学是科学，而管理却是艺术。这句话，在10多年后的今天，我才算体会到。
所以，最近会分享一些自己在团队管理方面的思考，跟大家共勉。
这些思考的来源是：
第一，之前做管理咨询的8年多，观察到很多成功的、失败的企业管理者，暗自总结出了一些行得通和行不通的管理方法。
第二，我过去在咨询公司带过团队，现在创业也带团队。尽管之前积累了很多管理方法论，但实践中还是踩过不少坑，得了些经验教训。
这个系列的文章计划会有3篇，希望对做管理的读者有所启发。另外，即便没有带团队，相信能够从管理者角度看问题，对自己将来的发展也会大有促进。
今天这破题的第一篇，先来聊聊：常见的那些管理误区。
位置越高、责任越大，作为老板，压力都很大，也很焦虑，我自己也是，经常躺在床上思考问题到半夜。所以很自然地，在这种焦虑感的压迫下，
老板都希望员工拼命工作，那样才觉得自己的工资付得值，才觉得公司未来有希望，也能一定程度上缓解自己的焦虑。
那么，当看到员工加班的时候，非常自然的反应就是，鼓励这些加班的员工。同时，借表扬他们，来侧面敲打那些工作不积极的人。
但问题是：
鼓励什么，就会得到什么。
鼓励加班，那么得到的就是工作量。
但是，作为老板，最终需要的是工作量吗？显然不是。我们要的应该是结果，是产出。
我有一个相熟的读者，在创业公司上班，我看他几乎天天在朋友圈晒加班，有一次我忍不住回复说：你是拿了很多股份么？这么拼。
他很快发私信给我，说：不是我想晒啊，是我们老板喜欢，我发给他看的。其实我在公司刷课程呢，等我能力强了就跳槽了。
员工其实是很聪明的，他们懂得察言观色，懂得如何取悦老板。所以有时候，
老板看到员工加班，以为自己长久以来“灌迷魂汤”终于有成效了，但很大可能性是，员工在假装努力，给老板“反向灌迷魂汤”。
《纽约客》曾经刊登过一个漫画，画中的办公室门上写着“XX公司销售经理史密斯”，墙上只有一个标语“思考”。这位经理两脚搁在办公室桌上，脸超天花板，口吐烟圈，门外经过的两位长者走过，互相交谈说：天知道他是不是在思考我们的销售问题！
所以，现代企业的一个特征就是：
有大量的脑力型劳动
者
。对体力型劳动者来说，做的工作都是流程和规则非常既定的，几乎不需要任何思考，比如流水线工人，比如客服，多花1个小时就多产生1个小时的成果。
可对于脑力劳动来说，比如一个市场经理，他付出8小时和12小时，你很难说，哪个产出更大。因为
你无法控制他的思维
。
在这种情况下，鼓励加班、鼓励工作量的文化一旦建立，就会非常可怕。因为所有人会觉得那就是好坏的衡量标准，然后不断加班，做着无用功。
而有效的方法是什么呢？
是鼓励结果
。只有这样，员工才会想方设法地去达成公司想要的产出。如果不能完成，他们会自己加班去做完这件事。
之前我们团队的一位员工，因为我要求她当天做完一个数据分析表，然后她通宵做完了。但那个分析表格我们之前做过类似的，网上也有很多可以参考，根本无需从零开始。
第二天，她两眼通红地进来公司，我控制住自己，没有当着大家的面慰问她（尽管其他员工看到之后会觉得，我是个不近人情的黑心老板），而是私下找她聊了工作方法。
之所以不慰问，是因为我要让所有人知道：只是拼命，在这里是行不通的。
另一个人3小时就能做好的事情，你做了8个小时还不如对方，那我应该表扬的是那个工作3小时的，而不是这个8小时通宵的
。
我们常常给年轻人提建议说：要有方法，不要做自我感动式的无效努力。但很多时候，作为管理者，我们也在每天做着大量自我感动的无效努力，而不自知。
在决定表扬还是批评一个员工的时候，我们需要想到：鼓励什么，你就得到什么。
之前做咨询的时候，我有个习惯，就是在客户方驻场的时候，不仅跟高管沟通、从他们的角度了解公司问题，还会注意观察这家公司员工的状态。其中一个非常有意思的发现是，对于大部分公司，
团队氛围的好坏，跟最终工作产出并没有什么关系
。
有时候，甚至还会成反比
：
一些公司，团队氛围特别棒，员工每天聚集在一起，讨论中午吃什么、周末去哪儿玩、晚上要不要一起去唱K、团队本季度的活动是摘葡萄还是泡温泉，新人进来也有很多破冰活动，帮助他们融入。
我见过最夸张的情况，一家公司的HR部门员工，不仅一起上下班、一起逛街、一起吃饭，连上厕所都要手拉手一起。但这家公司的业绩呢，真的很一般，人员效率比行业老大低了一大截。
但另一些公司，初看一下，觉得好像死气沉沉，每个人都面无表情、来去匆匆，只顾着自己手头的事情。我们去做访谈的时候，他们也就是回答问题，都不寒暄，就又回去工作了。但是，他们团队却非常高效。
很多管理者都喜欢搞团建
，认为这是促进团队协作的良药。
看着团队打成一片、其乐融融跟大家庭一样，的确会缓解自己的很多焦虑。
但实际上，
一个理智而成熟的人才，会懂得如何高效地沟通与合作，完成自己的工作目标
，根本不需要先通过团建让大家玩在一起，把关系弄好，再因为团队成员之间的私人关系好了，所以就更加配合工作。
我在原来公司的时候，跟一个香港合伙人合作很多。他的工作风格就是：打电话过来，直入主题，说清楚就挂掉。一起做项目的时候，也不会跟团队打成一片。
刚开始，我们都觉得不太适应，但后来发现，这种方式非常高效。有时候，一些老板为了促进团队的工作，拉着大家工作之后去酒吧嗨，最后自己累，团队也跟着累。
每个人都以为对方很喜欢这种方式，但其实大家都不喜欢。有这个时间多睡会儿，大家效率反而更高。
另外，在面试的时候，我们会碰到一些候选人，非常关注公司的团队氛围是否温馨和谐。所以常常误以为，团队氛围是吸引优秀人才的法宝。但可能事实并非如此。
从麦克利兰的动机理论来看，我们的高层次需要有三个：
权力需要，成就需要，亲和需要。
如果是互联网行业，特点常常是压力大、节奏快、需要创新、需要执行力，所以做得好的常常是权力需要和成就需要的人。
而这些人，多数是喜欢高效、独处、深入思考的，他们对工作的最大需求就是：
跟同样聪明的人一起工作，一起碰撞出更酷的想法，不会有任何人拖累他们的进度
。能够有人一起吃饭、一起唱K、一起各处玩，并不是他们对一份工作的需求。
恰恰相反，亲和需要的人，对一份工作的需求常常会有团队和谐这样的选项，他们的存在，某种程度上会让一个团队更有凝聚力。
但如果一个团队全部都是亲和需要的人，你会发现，团队融洽得跟一家人一样，但到了工作上，大家既不精益求精，也不积极推进事情。
团队看起来一片和气，可能只是管理者的安慰剂。
HiPo（High Potential）是很多公司都会做的人才管理项目，也就是说：定义出公司的高潜员工，然后重点发展和保留。
这是一个很好的优化资源的策略，因为资源总是有限的，决定把有限的资源投入在培养哪个员工身上，的确是需要思考的。不同的人才潜力不同，投入产出比是有很大差异的。
但很多时候，管理者却走向了另一个极端，就是：过分看重某个人在团队中的重要性。
我自己过去几年，曾经多次陷入过这样的误区：
总觉得，团队中某个人是无法替代的。
所以，花了大量的精力去维护。
这样做的结果就是：我手里能用的资源，比如升职名额、加薪额度甚至我自己的时间等等，几乎都被对方占用了，我没有资源可以提供给团队其他人，那其他人就很难成长，这又加剧了我对这个人的依赖，形成恶性循环。
并且，
过于依赖团队中某个人的做法，不仅对管理者有害，对人才也是有害的。
因为我投入了很多资源之后，对他的期望也会很高，但最后他没能满足我的期望产出，受到的评价就会很低，并且团队其他人也会产生极大的不平衡心理。最终，这个人在团队中，
从“最不能被替代”的人，变成了“最应该离开”的人。
德鲁克认为，如果一个管理者，觉得团队中某个人是无法替代的，可能是因为
：1）这个人其实没有那么好，只是管理者对他要求不高而已；2）本身管理体系潜伏了严重问题，这个人的存在掩盖了问题；3）管理者本身的能力有缺失，而这个员工是支撑了一个自己很难站得住脚的上司。
