如何把战略目标拆解为全员可理解、可执行和管理的任务与清单
（本主题支持定制企业内训）
战略不是预测未来，而是决定我们今天做什么，才有未来。战略是在有限资源下的取舍，指公司未来产生重大影响的下一步行动。然而战略制定以后，这些战略能否执行到位才是衡量一家企业能否成功的关键所在。战略解码，就是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。通过对战略进行自上而下的层层分解解码，落实到各个单元、各个人，助力企业战略的有效实施。
针对有一定战略管理、战略规划基础的企业，如何将一个战略规划周期内（不同企业因行业特点和背景而不同，如5年/3年/2年）的SP（Strategic Plan）能够顺利、相对准确的战略解码至下一个年度2025年商业规划BP（Business Plan），再推导至各级部门的组织绩效/个人绩效，是一个科学+艺术的工作，科学的部分需要企业有正确的合适的战略解码工具和准确的对解码步骤的理解和操作，艺术的部分是针对解码过程中遇到的种种困惑和关联能够顺利的走出“迷宫”达到彼岸。
在此背景下，特推荐此2天1晚的战略解码工作坊，在顾问的帮助下，赋能企业、陪伴企业、推动企业做到“方向大致正确、组织充满活力”的战略规划、战略解码、绩效拉通到成功执行的目标
问题1：高层战略意图难以实现，战略管理体系缺失，组织能力建设不足
表现1：战略思维能力不足，缺乏长远发展规划，对市场和竞争环境的认识不足，没有清晰的发展和竞争战略；
表现2：战略形成论“打哪指哪”，而非战略控制论“指哪打哪”，缺少闭环审视环节
表现3：战略实施与管理的重要性与紧迫性难以体现，关注度不够，缺乏有效推进和实施战略的经验与方法
问题2：缺乏战略执行保障措施，在组织/人力/关键任务等方面与战略脱节
表现1：战略目标没有充分分解，对市场和竞争环境的认识不足，缺乏量化的客观分析；
表现2：战略与关键举措/重点工作之间没有形成互锁，缺乏严密的内在逻辑性；
表现3：企业上下对未来发展方向没有达成共识，战略在组织内部没有充分沟通与交流，缺乏共识，难协同，组织活力不足
本次《战略解码工作坊》的目的：基于当前国际国内的宏观形势，展望未来机会点，期待更深更全面的洞察业务机会和新商业模式，同时也包括对自身业务模式等的深刻洞察，以迎接更大的机会和挑战；本次工作坊，还需针对未来三年的发展方向，聚焦增长破局点，构建更立体的发展平台，进行战略解码，在目的输出件上，重点关注以下几点主要的目标（或结合项目进展进行调整）
1) 公司及主要部门2024年/2025年Q1战略规划解码及执行情况复盘
2) 公司及主要部门2025年至202X年的战略规划
3) 公司及主要部门2025年战略解码BP对标及重新审视/理正公司及主要一级部门2025年组织绩效
1. 掌握工具，统一语言。
对战略制定/解码关键方法和工具进行掌握，统一参与工作坊的学员的战略思维与战略语言。
2. 促进共识，提升能力。
使能企业组织内部达成共识，加强内部协同，促进组织能力建设，提升战略执行的能力。
3. 聚焦主要矛盾，发现新机会。
打开视野从企业的客户视角发现新机会，对准价值客户的主要需求设计业务。
4. 训战结合，成果明确。
以学促战，带入真实业务演练，研讨输出结果直接对准未来业务管理改进
董事长，总经理，核心管理层，业务管理层，核心高潜骨干等
1. 赋能战略规划及战略解码的价值与重要性
2. 赋能战略解码的成功保障
3. 赋能战略解码思维、氛围与规则建设
4. 赋能战略解码整体逻辑框架
5. 对前期调研环节收集到的信息进行剖析，定位问题，快速呈现解决方案及方向，结合企业的战略规划、战略解码的基础水平，基础材料进行深度的解析。
6. 深度认知，对标企业认知的业绩差距和机会差距，深刻剖析差距产生的根因，初步思考可能的应对
7. 提前准备：看宏观：宏观环境分析，经济趋势分析等8个维度 ；看行业：深刻洞察“钱去哪了？”价值转移去哪了？从近20个角度，思考行业变迁中遇到的机会 ；看客户：共创对标企业TOP大客户，找出可能的捷径和山头 ；看竞争：全方位分析竞争对手，对标竞争对手，思考研判明确动作 ；看自己：多维度分析自身优劣势，找出需要尽快做长的长板，找出必须要弥补的短板
8. 重新审视
9. 重新思考，2025年如何抱大腿？如何借力？
10. 梳理重构
此环节收益：战略解码核心框架、工具、方法介绍；共创梳理前期调研环节搜集到的主要问题和解决方案方向
主要活动：
1. 对战略解码的起点战略方向进行深度探讨，交流公司层面战略方向的备选
2. 对齐公司层面整体目标（注，数据及信息来自于研讨过程1的调研等环节）
3. 工作坊研讨1：
结合公司整体战略目标，研讨并确认基于此战略目标下的主要的公司战略方向；结合公司整体的战略方向，研讨并确认业务部门自身各自的部门战略方向
此环节收益：结合战略规划充分讨论战略解码的“战略方向”模块，力求“方向大致正确”
赋能/研讨过程3：明确战略关键举措CSF并导出战略KPI池
主要活动：
1. 工作坊研讨2：
结合公司战略方向，制定战略地图导出CSF战略关键举措。清晰解码战略，明确为达成战略方向的商业目的的核心成功要素。
2. 工作坊研讨3：
确定CSF是否需要分解，并使用IPOOC方法剖析其构成要素，并导出战略KPI池，并排序。
此环节收益：从“战略方向”推导出战略关键举措，并进行分解
赋能/研讨过程4：导出CTQ-Y树并推导出公司/部门2025年年度重点工作
主要活动：
1. 对齐阶段性成果：战略方向、CSF/战略地图、战略KPI
2. 交流并对齐VOX，VOX包括但不限于公司/上级领导对组织的要求及期望、客户满意度相关报告及信息、上一周期重点工作完成情况、差距分析等等（注，数据及信息来自于研讨过程1的调研等环节）
3. 工作坊研讨4：
结合以上2点信息，识别影响战略目标达成的业务关键改进点，研讨并导出公司层面的CTQ（CTQ level 1）及其衡量指标Y，之后进行CTQ-Y的分解，结合CTQ-tree，确定公司级重点工作同时指定公司级重点工作owner，并发表。
此环节收益：由前期成果推进至公司层面CTQ-Y分解，并推导出公司层面2025年年度重点工作及对应的衡量指标组。
赋能/研讨过程5：由公司年度重点工作重新审视各一级部门2025年组织绩效
主要活动：
1. 工作坊研讨5：
结合前期工作，对标公司级重点工作，输出备选重点工作清单（含owner、目标）；
2、结合此备选重点工作清单，与会人员及管理层对2025年年度重点工作目标、范围达成一致；
3. 工作坊研讨6：
参考年度重点工作清单，及备选年度重点工作清单，结合方法论进行公司一级部门组织绩效输出（初稿）。
4.（可选）在企业有余力/集中赋能时间允许的前提下，结合各一级部门组织绩效，进行下属二级部门组织绩效的输出。
此环节收益：推导/重新审视推导出公司各一级部门2025年组织绩效初稿。时间允许的前提下，拉通企业整体组织绩效进行审视。
检查整理工作坊输出：
1) 公司及主要部门2024年/2025年Q1战略规划解码及执行情况复盘
2) 公司及主要部门2025年至202X年的战略规划（后续线上陪伴辅导调整）
3) 公司及主要部门2025年战略解码BP对标及重新审视/理正公司及主要一级部门2025年组织绩效
工作坊主要依托理论工具（部分）：
工具2：BEM模型
