医院推进6S管理过程中，后勤部竟成为借鉴典范？

6S管理起源于20世纪50年代日本的5S管理，最初应用于生产制造业。1995年，6S管理被引入香港，随后逐步在海尔、美的等国内生产企业中应用。

从患者的角度出发，医院给予患者、家属的第一印象，是医院整体的环境，就诊病患及家属将医院的整齐清洁与医院的形象、照顾病人健康和安全划上等号，物品拜访凌乱，不利于医院整体社会形象的提升，医疗质量受影响：

1.东西摆放不当，找东西需要花掉许多时间。

2.工作场所环境凌乱，医办室、护士站耗材、文件等物品摆放无序。

3.处置室、治疗室各类药品、器械等存放随意，会让患者感到不安。

4.医护人员工作相对随意，不能严格按照标准及规范进行操作等。

为顺利推进6S管理体系，医院经营者该如何制定有效的实施办法呢？

在6S推行初期，由于医护人员常年的工作和生活习惯早已形成，医院物品存放等问题也已积累多年，因此如何应对抵触情绪，成为首要问题。

为此， 院长应以身作则， 并明确6S体系工作对改善医院形象、提高工作效率、提升员工素养、降低医院管理成本和风险中起到的积极作用，并将6S与创建三甲医院放在同等重要的位置，提升到医院运营战略的层面。

医院成立了6S系统委员会，下设6S办公室。各部门、科室均成立6S小组，并设立6S联络员，建立了全方位的6S体系。各级组织及成员分工明确，责任到人，确保了6S系统的整体良好运行。

与企业相比，医疗服务具有无形性、不可贮存性、生产与消费同步性，以及消费者对服务产品质量评价的主观性等特点。因此在生产企业中应用的6S体系标准不能完全适用于医疗行业，而医疗行业中目前还没有成型的制度和模式能够照搬，这就要求医院在制定管理制度和评价标准时， 创新一套与医院自身发展背景相契合的模式。

推行6S体系重要的一环，即做好培训工作。只有让全体员工正确理解6S的制度和要求，才能执行到位。为了克服医务人员临床工作量大、不易集中的特点，医院推行了“6S办一部门科室两级培训”与“同内容多期培训”相结合的培训模式。

一方面，6S办公室严格执行参培人员签到和培训会后考核，保证培训质量；另一方面，6S办公室对各职能部门、科室的二级培训情况进行随机检查，查阅培训记录，抽查员工的6S体系知识掌握情况，力求培训工作落实到位。

医院形成定期实地检查与考评机制。 由6S办公室牵头，成立6S检查小组，每月均开展督查指导工作，不断发现问题，现场研究解决，并将每次检查结果在每月的全院干部例会上公布。

此外，医院利用媒体，形成上下互动的宣传方式。以6S简报、院报和网络为依托，定期刊登6S工作进展和检查考评结果，并刊登各部门科室在6S推进过程中的经验总结，表彰先进，督促后进。

在6S推进过程中，后勤部门是一大难点。 众所周知，库房、食堂、锅炉房等地，在以往的医院管理中易被忽略，故环境欠佳，物品摆放杂乱；再加上后勤部门涉及范围广，人员素质参差不齐，从而成为6S推进的要塞关口。

梅奥国际建议，后勤负责人每日巡视现场，细化到每个抽屉、每个角落的点检。除了达到6S中库房的一般要求外，还在物品的摆放上，将医疗用品、医疗器械单独摆放，避免混乱和污染，对一次性医疗用品的存放时间进行规定，做到了取用方便、标识清楚、保障安全。

这样一来，后勤部门“脏乱差”的现象得到改变，并能成为全院推进6S的借鉴典范。

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