主要观点总结
本文讲述了海信集团在全球化的历程、管理变革、工程师文化，以及未来愿景等方面的内容。通过访谈海信集团董事长贾少谦，揭示了海信的全球化战略、长期主义理念、以及在先进制造和数字化方面的实践和亮点。
关键观点总结
关键观点1: 海信的全球化历程
海信从一家地方无线电小厂发展成为拥有10万余名员工、营收超过2000亿元的跨国企业集团。在海外战略方面，海信在全球设有30所研发机构、36个工业园区和生产基地、64家海外公司和办事处，初步形成了全球化布局。
关键观点2: 海信的管理变革
海信在现代化管理上进行了脱胎换骨的改变，通过提高决策效率、解决大企业病、倡导工程师文化等方式，不断提升自身的管理能力和运营效率。
关键观点3: 海信的工程师文化
海信倡导工程师文化，弘扬技术创新精神，培养工程创新人才。同时，将工程人才纳入晋升和激励体系，以推动企业的长久发展。
关键观点4: 海信的灯塔工厂
海信日立的灯塔工厂是海信智能化和数字化转型的典型代表，其在先进制造方面的好做法体现了海信对产品、质量和生产工艺的高标准严要求，以及创新应用数智技术的能力。
关键观点5: 海信的未来愿景
海信提出“中国第一，不止于世界第二”的口号，旨在表达自我加压、自我驱动的意愿。未来，海信将坚持技术路线，用好的产品和服务赢得消费者认可，并全方位提升人才、战略、组织、激励、流程、数字化等方面的能力。
正文
六个世纪前，郑和率领庞大船队驶向未知的海外，揭开了“造船出海”大航海时代的序幕。踏入21世纪，新的“大航海时代”已然开启。千帆竞渡，中国企业在一路跌跌撞撞中奋力开拓。从最初的造船出海到品牌出海的新阶段，中国企业正致力于将海外市场打造为“第二增长曲线”。
创业55年，海信再启航。成立于1969年，海信从一家地方无线电小厂发展成为拥有10万余名员工、营收超过2000亿元、多品类多品牌的大型跨国企业集团。尤其令人印象深刻的是海信的全球化成绩单：今年1-9月海外收入占比达到47.2%，而在20年前不到2%；海外自主品牌占比超过85%；海外员工数量占比达到25%。
近日，海信日立黄岛工厂成功加入全球灯塔网络。该工厂落地了40多个第四次工业革命用例，将产品开发提速37%，劳动生产效率提高49%，生产成本降低35%。这座矗立于黄海之滨的智能工厂隐藏着很多引人注目的亮点，如行业首个无人化“两器”黑灯生产车间。
日前，麦肯锡全球董事合伙人侯文皓与海信集团董事长贾少谦就全球化、坚守长期主义战略、现代化管理企业构建、灯塔工厂亮点、打造工程师文化等话题展开了深入对话。
以下为编辑后的访谈实录。
“产品力、品牌力、营销力、供应力、组织力共驱全球化”
侯文皓：2004年，海信提出“大头在海外”的国际化战略。20年过去了，海信在国际舞台上的表现可圈可点。2023年海信海外营收达到858亿元，占集团总营收的42.5%。请您分享海信全球化的做法，为“走出去”的中国制造企业提供宝贵经验和启示。
贾少谦
：海信于20年前率先（在中国企业中）提出“未来发展的大头在海外”。2004年海信整体收入只有270亿元左右，来自海外的收入不到4个亿，占比不到2%。老董事长周厚健先生在海信成立35周年时提出这个口号，希望我们用全球化的世界眼光看待未来的成长市场。
20年当中，海外战略逐步上升为集团战略，我们把海外的研发中心、营销机构和工厂建在世界各地。目前全球设有30所研发机构、36个工业园区和生产基地、64家海外公司和办事处，初步形成了全球化布局。10万名员工当中，有2.5万名在中国以外的国家和地区。同时布局了欧洲、美洲、东盟、亚太、中东非等五大区域中心。今年前9个月海外收入占比达到47%，这是一个巨大变化，背后有很多因素。
一是海信的全球化理念追求“Local for Local”（为当地服务），将海外的研发中心、生产工厂、销售机构进行研产销一体化布局。
二是把产品能力的提升和品牌能力的提升有效结合起来。最初做OEM出口，基本上是低端产品。随着产品能力的不断提升，开始做自有品牌，现在自有品牌超过85%。产品和品牌成为海信走向海外的两大利器。
三是海信非常注重融入当地社会。不管是在当地设立销售机构，还是收购海外公司海外品牌，海信都以本土化的理念融入当地的政府、民众、员工、社区。同时我们把收购的品牌做大做强，提升品牌的含金量，使得这些品牌不但没有消失，反而老树开新花、结新果。我相信海信能够做好，中国的其他品牌和其他企业也能够做好。
侯文皓：目前海信的海外自主品牌占比已经超过85%，而中国很多家电企业仍以OEM贴牌为主，怎样像海信那样做OBM自有品牌？
贾少谦
：海信刚走出去时也是靠贴牌。80年代通过与外方合资，中国企业开始知道，产品之所以在中国卖得很好很贵，中国老百姓之所以愿意花大价钱买进口品牌，在于它的技术含量，质量的稳定性和一致性，这些成就了品牌。当中国品牌开始走出去，想打出自己的品牌特别艰难。这需要长期投入、长期主义。
经过多年奋斗，海信几乎已经是完全自主品牌的企业，产品由低端走向中高端，充分体现了产品能力和技术能力。不管做什么产品，最终是靠产品靠质量取胜。运营品牌特别关键，通过运营把品牌打造出来。我想中国企业应有足够的信心，特别是跟制造业相关的企业。
侯文皓：我非常认同全球化实际上是一个国家或一个当地市场的高度本土化。海信如何在某个国家生根，开展扎实的长期主义运营，最后产生比较好的效果，您能再举一些例子吗？
贾少谦
：20年前海信在海外只有一两个业务人员，租间民房、公寓做代理，产品非常低端。实际上不是公司，甚至算不上是办事处。
我们深切地知道，如果有志于成长为全球品牌，必须去欧洲、美洲、日本，与发达市场的品牌同台竞技。这个过程肯定很痛苦。比如参加展会，人家不把展位卖给你。当时我们把电视机等产品放在酒店，租一个房间或者会议室，去展会邀请客户，介绍说Hisense也是电视机品牌，能不能请你来看一看？很多人抱着好奇的心态或者打发下时间，来到酒店会议室看了海信的展台，觉得产品还行，价格也便宜很多，于是尝试着开始做。
最早海信产品出现在商场角落，非常低的价格。用了20年的时间才从边缘走到C位。我们把产品能力、技术能力，服务体系，满足用户需要的研发设计，收购海外工厂的能力，一步步打造为综合实力。现在海信在欧洲有一万名员工。收购ASKO（雅士高）和gorenje（古洛尼）以后，海信在原来的研发中心、销售机构基础上，扩大斯洛文尼亚和塞尔维亚的研发中心和工厂，大大提升了工艺制造能力。
收购后，员工平均收入增长了80%。ASKO、gorenje品牌得到了擦亮。通过新引入海信的电视和大冰箱产品，既扩大了就业，提供了税收，又参与了当地的环境治理和公益慈善工作，这是企业在发达市场很典型的成长过程。
侯文皓：特别好的分享。现在很多企业发现不出海是“等死”，因为国内市场充分竞争。一出海是“找死”，因为一开始总是亏损，有点微利后，稍有不慎可能遇到诸多困难，又是亏损。海信收购gorenje后如何用18个月扭亏为盈？
贾少谦
：gorenje是斯洛文尼亚最大的品牌之一，收购前连续亏损了很多年。在涉及改善管理、提升效率、降低成本、扩大市场这些方面，管理层要有决心，还要有方法。海信的管理层对政府、工会、社区和员工做了大量的沟通工作，让他们清楚地知道海信将带来什么改变，海信有能力把企业做得更好做得更强。这类工作花了相当多的精力。我们态度坚决，方法科学合理，沟通有序有效，使大家达成了一致。这样在短期内扭转了低效状态，同时切除了很多无谓成本。企业很快恢复过来盈利后，我们不断扩大投资，为当地创造了更多就业机会，企业的盈利能力也越来越强。
现在gorenje雇佣的员工数量比并购前有了大幅度提升。海信虽然来自于中国，但很多人认为它不只属于中国，也是斯洛文尼亚的本土企业。
侯文皓：“走出去”的市场因素也不能忽视，产品怎样推进市场，海信有哪些最佳做法？
贾少谦
：全球化给企业带来的一大好处，无论是供应链还是营销，平台化的逻辑和思维一定比单一企业的效率要高，成本要低。海信收购gorenje后，把多年积累的全球化供应链体系很好地输入gorenje，让它享受全球化企业的采购优势。营销也是如此，海信用自己的市场优势，包括品牌优势赋能，让它在全球化平台上得到很好的发展。
全球化平台能够打通很多东西。比如研发平台，gorenje可以共享海信的技术平台，而过去它是一家单一公司，很难做到这一点。收购后它利用全球化的研发、全球化的供应链和全球化的市场，效率大幅提升。我认为这可能是中国的全球化企业海外收购很重要的优势。
侯文皓：海信在全球设有多家研发机构和生产基地，以及全球的营销渠道，体量规模非常庞大，怎样做好全球化管理？
贾少谦
：第一，平台一定要建立起来。不论是研发、供应链、市场，还是人力资源，全球化的平台能够让各个地方在一套体系上解决问题，这是效率最大化的方法和途径。
第二，分权体系一定要设计好。这对中国企业重要，对全球化的中国企业就更为重要，因为不可能让中国去管世界。海信全球化的逻辑在于让世界管理世界，这就需要做两件事情：分权体系要清晰，哪些是集团总部该做的事情，哪些是区域总部该做的事情。数字化、信息化和流程化要有效结合，用一套流程把业务固化下来，用数字化和智能化把流程效率提高。
第三，五个区域运营中心要搭建起来。我们希望用一两年时间把欧洲、美洲、中东非、亚太、东盟打造成独立的运营中心，真正运用Local for Local理念实现本土化运营。这样总部更多是赋能，通过搭建平台，让五个区域中心高效运行。
侯文皓：这是很了不起的创新。我走访过不少家电企业，实行事业部全面负责制度，包括在海外也是。您是怎么看待区域中心和事业部制，怎样处理两者的关系？
贾少谦
：所有的中国企业和世界企业都面临着同样的问题，是以区域作为单元管理重要，还是以产品线事业部垂直管理重要？我认为海信应该建立以区域为主线，以产品事业部为虚线的虚实结合模式，或者叫矩阵式管理模式，才能既满足用户需要，又满足区域需要，同时发挥好产品线的平台优势。
海信是做消费品的。我们把客户至上、用户至上写入企业的价值观。让听得见炮声的人呼唤炮火，这样才能提升管理效率和运营效率，发挥人才积极性。区域中心最贴近消费者和用户，它的自身能力提高以后能够在自运营状态下做这样的工作。
我观察很多著名公司，采用强化的垂直管理，某个国家的总部管理其他国家，每个产品线垂直于集团总部。我认为未来这将是低效方式，过去可能受制于信息化程度低，管理的半径往往受到一些影响。今天数字化把世界变成平面，任何信息都可以第一时间获取，指令得到有效传达。这种情况下更应该发挥区域中心的作用，我认为强区域弱产品线或者弱事业部更好。
侯文皓：海信秉持多年的长期主义，您作为掌舵人，可以给刚刚出海的中国企业一些经验与建议吗？
贾少谦
：首先，选择适合自己的出海目的地特别关键。海信为什么一定要占领美国、欧洲和日本市场？因为我们有志于做高端品牌，没有这三个主战场，不可能成为世界品牌。
其次，中国企业走出去一定要守法，懂得商业国际规则和贸易规则，熟悉目的地国家的法律、文化、宗教、工会、社区等一系列的文化习俗，要做到合规。
最后，产品能力和服务能力是最核心的。必须要有强大的产品能力，才能真正走进海外市场，以常规化的逻辑做差异化路径，恐怕做不出来的。
