在由上而下做出决定的时候，对于为什么要设定这样的目标、计划，必须将其理由向部下做出诚恳的、充分的解释。领导者做的决定，必须向部下做透彻的说明，要让部下从内心真正认同、接受。——稻盛和夫
在脑中浮现具体而明确的数字和目标
要以乐观开朗的态度，描绘充满希望的梦想，这点至关重要。
在充满挫折的青少年时代，我仍然坚持梦想，点亮充满希望的人生明灯，
因此在踏上社会后，我才能够度过精彩纷呈的人生，进而成就今日的自我。
只要不断在心中描绘梦想，梦想就一定会成为现实。希望大家务必理解这个道理。
我在这里所强调的“描绘梦想”其实就是人生方程式中的“思维方式”。
换言之，如果心中充满“浪漫而美好的梦想”，人生就会变得精彩纷呈。
不过，虽说梦想可以远大，愿景可以抽象，但对从事经营活动的企业家而言，最好能够让自己的梦想更为具象一些。
比如，构思更为现实的经营方针、制定更为具体的目标数字等。
“想达成这样的销售额”“想获得这样的利润”“想营造这样的职场氛围”……身为企业家，要让梦想立足于现实，在脑中浮现具体而明确的数字和目标。
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摘自《京瓷哲学》周征文 译 曹岫云 译校 东方出版社
在制定年度销售目标的时候，我认为，因为怕达不成而畏缩不前，所以制定一个低目标，不如揭示一个基于强烈愿望的高目标，哪怕这个目标实现不了。
为此，即使目标最后没能达成，我也不会只看结果论好坏。
但是，要是目标持续完不成，员工就会失去实现目标的能力，或者丧失实现目标的自信，所以还是要努力去达成目标。
为了达成目标，目标必须为全员所共有。如果只有经营者一个人关心目标，那么这个目标就不可能达成。
要把目标细分至组织的最小单位，这样每一个小单位都会努力去实现各自的目标。
各个部门都能达成目标，整个公司的目标自然就能达成。
同时必须制定每个月的目标。如果只把累积的年度数字作为目标的话，就很难有效地激发员工的积极性。
必须制定在空间上、时间上让全体员工都能一目了然的目标。
在设定目标时，首先，领导者要找出一个在全体成员都能接受范围内的最高的具体数字，把它作为目标。
然后把这个目标分解，让团队全体成员都把它当成自己的目标，大家共同拥有这个目标。
为此，这个目标不是一个总的抽象的数字，而必须分解到每一个组织。
每个最小单位的组织都要有明确的目标数字，目标必须非常具体，目标必须成为每一位员工的工作指针。
另外，不仅要设定整年的年度目标，而且要设定月度目标。这样，自然就能看清每一天的目标。
如果每个人都能认清每个月以及每一天的目标，并切实完成这些目标，那么整个团队的年度目标也就能够达成。
这样做，每一位成员都能清楚地知道“自己的目标是什么，对照这一目标，现在自己进展到什么程度”。
如果进度落后，自己就可以迅速采取措施迎头赶上。
还有，领导者不仅要揭示目标，而且要让大家相信目标一定能实现，不，目标非实现不可。
再进一步，该怎么做才能实现目标，领导者必须就具体方法做出指导。
就是说，
目标一旦确定，这个目标数字意味着什么，实现这一目标意义在哪里，以及如何才能实现该目标的方法论，都必须彻底地向部下交代清楚。
换句话说，自己对事业的思考，自己有关达成目标的想法，都要满腔热情地向部下诉说，倾注心血，谆谆相告，直到职场的每一位成员都激情燃烧。
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摘自《领导者的资质》曹岫云 译 机械工业出版社
明确了事业的目的意义之后，接着就要求制订具体的目标和计划。
在制订目标和计划时，领导者必须发挥核心作用，但同时领导者又必须充分听取部下的意见，集中众人的智慧。
领导者必须设立具体的目标，并制订实现这一目标的计划。
不只是自上而下，从目标和计划开始酝酿、讨论的阶段就要让部下一起参与进来。
必须让部下意识到“这是我们自己制订的目标计划”。
但是，当把部下召集起来，听取意见后制订的计划，与企业领导者的想法相差太远时，可以采用由上而下的办法来决定。
不过，在由上而下做出决定的时候，对于为什么要设定这样的目标、计划，必须将其理由向部下做出诚恳的、充分的解释。
领导者做的决定，必须向部下做透彻的说明，要让部下从内心真正认同、接受。
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摘自《领导者的资质》曹岫云 译 机械工业出版社
所谓在空间上将数字细分化，就是不仅要有公司整体的经营目标，而且到现场的最小单位，每个组织都要有数字目标，每个组织都要进行收支的核算管理。
就是说，一直到现场的每一个最小单位的组织，都要有明确的数字目标，再进一步说，每一位员工都要在明确的企业方针之下，持有具体的目标，这一点很重要。
所谓在时间上将目标细分化，就是说，这个目标数字不仅是整个一年的目标数字，还要设定明确的月度目标。
每个月的目标明确的话，自然就可以看到每一天的目标了。
就是这样，必须设定明确的目标数字，使每一位员工对自己每一天的任务都能理解，都能完成。
这样，每一位员工都确实完成任务，每个组织都能达成目标，那么，整个公司的目标就能达成。
同时，只要每一天的目标都能达成，那么，累积起来，月度的、年度的经营目标自然也能达成。
在京瓷公司，像这样将数字按组织进行细分，然后，再细分为每个月的月度目标，这样来提高效益的经营体制，大家都知道，就是被称为“阿米巴经营”的分小部门核算的体制。
以各个阿米巴长为核心，每一个阿米巴成员每天都看着自己这个部门的数字，思考“有没有更好的办法提高销售额”，“有没有进一步削减经费的对策”，大家都主动地出主意想办法，为“销售最大化、经费最小化”做出贡献。
一切目标数字的基础，就是被称为 MasterPlan 的年度经营计划。
Master Plan 是在接受整个公司的方针以及事业部的方针目标的基础上，经过反复讨论，由各个部门自己制定的年度计划。
这个计划不仅仅是组织的领导人，而且是组织的全体成员所表达的共同的意志：“这一年我们要这样去经营!”
*摘自用数字经营企业——2017 年盛和塾 25 届世界大会塾长讲话（第四）
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