2.茑屋书店的增长引擎
刚才讲了茑屋书店三级火箭中的第一级——价值创新。它为用户带来了新体验和新价值，即经营人群的生活方式的策划，用以解决工业化时代的倾销逻辑带来无法个性化的问题。
但是，实际上若一个公司只有价值创新点，它是做不大的。我们知道，如果你想开一家这种店，其实稍微融一笔钱，写一份BP，很容易就能把这个店开起来。但是，你可能很难做到规模化，很难去增长。在过去，当我们在经营产品的时候，其实增长很简单的。我们可以通过在各种地方拿流量，然后转化成一个产品，不断地去增长。当我这个品牌越来越大，势能越来越高的时候，我就可以对上游有更高的议价权。
在用户经营时代，增长引擎可能就不是这个。茑屋书店以及我认为现在的经营用户的企业，最应该做的是赋能式扩张，这个部分我会跟大家分享一个大家非常关心的问题，就是如何增长。
那么什么是增长呢？其实大家重新想一下什么是增长，增长的本质不是找流量，不是提高你流量的获取效率，它的本质是规模产生的杠杆。有的生意模型，规模化没有杠杆。举个例子，你开一家整形医院，你不论怎么拉流量，你都很难去增长，因为整形医院规模化扩张是没有杠杆的，你开100家店的成本和开1家店的成本其实是差不多的。
任何一个整形医生，他也可以自己去开一家店，在扩张的时候是没有杠杆的。但如果是微信，它在扩张的时候是有杠杆的，这个东西的价值越大人就越多，人越多价值也就越大。
杠杆其实很简单，就是一头撬一头，类似于是说我的规模每大一点，所带来的成本下降的幅度远远超过规模增大这样一个幅度。若没有规模化产生的杠杆，你就会像在摊煎饼一样，企业的竞争力越来越小，那不是真正的增长。
所以，最终的结果就是，广告公司很难扩张，广告创意人却独立出来了。他没法增长，这并不是因为它找不到流量。大家一定要重新了解这一点，增长不是找流量，增长的本质是规模化产生的杠杆，这个实际上是我认为现在很多做增长的人理解错了的一个问题。
那么，茑屋书店的增长方式是什么呢？它的增长方式其实很简单，通过赋能来帮别人开店，所以它在日本有1500家门店。我认为赋能是现在非常重要的一个增长方式，比如说像云集是一种赋能，再比如说，我赋能给每个微信的个体，让它有能力自己开店，然后带动我的增长。相当于是说有些去中心化的节点，我帮助这些节点，然后顺便带动我的增长。
用一种更简单的说法，这就是拉人头的作用。但其实需要回答一个关键问题：别人凭什么被你赋能？你要想一下别人凭什么被你去经营，总不能是说你们都过来，我来经营你们，那肯定不是。
所以，要回答这样一个问题：作为一个想开书店的人，我为什么不抄袭茑屋书店的模式自己干？
其实很简单，就是说如果一个人有点小钱，有点小人脉，就想开一个像我刚才说的这种推荐模式的书店，他缺什么呢？
首先是这种数据化采购书籍的能力。就是说他不知道应该如何订货，同时，他也拿不到很低的采购价格。第二点是茑屋书店会给这些所有的书店，做整套的店员培训，但这两个不是最关键的。它最大的一个杠杆实际上是第三个部分，就是策划和选品。就是说茑屋书店它本质上是一家数据驱动的公司，它帮每一个书店去做策划和选品。
如果你自己开一家茑屋书店，你是开不成的。茑屋书店知道如何按照人群的特点和整个商品库选品。它有用户订单数据，然后再拿订单数据反复在系统中迭代，它就知道这里应该摆一本旅行类的书籍，告诉大家去挪威旅行，旁边再放一张阿尔卑斯山的明信片，通过数据它就会慢慢发现。
总之，单个个体是没法做到这一点的。而这一点有极强的规模经济效应，这是为什么它能够赋能大家的关键。它帮所有人去策划，茑屋书店内部的组织架构中，有一个类似于企划部的部门，它有点像整个公司搭建的一个中台系统，然后产生了数据赋能。
然后，它下面有很多策划师，策划师从中台系统去拿各种各样的数据或资料，去帮助这些门店。其实，大家看到今年腾讯也在做组织架构的调整，腾讯的组织架构调整一个重大的变化就是开始构建中台系统。一个企业如果要做B2B业务的话，它必须要有一个强大的中台系统。
它通过这样的中台系统去帮助别人做策划，然后帮助一些店做选品。大家觉得茑屋书店是不是不太像一个书店呢？它特别像什么公司呢？其实茑屋书店的本质是一家咨询公司，实际上是一个由数据驱动的咨询公司。茑屋书店的本质是赋能，它给这些店提供的是咨询服务，除此之外，别的几乎什么都不干。
然后，跟大家讲一下茑屋书店整体的赋能模型。
茑屋书店赋能大量的加盟店店主，而加盟店的店主不断地给它数据回流，帮它策划选品，培训店员。整个这套模型里面，茑屋书店就只做了这两件事情。
因为加盟店主有数据回流，通过RFID（射频识别电子标签）监控用户借了什么书，还了什么书，借了什么DVD，产生数据。所以，它会知道加盟店的存货，然后发指令给批发商，批发商会把这个货给加盟店主，加盟店主再把货款给到加盟商。
大家可以看到，茑屋书店几乎连物流都是没有的。整个公司除了自营的100家门店外没有任何书的存货。
它只是一家由数据驱动的咨询公司，一家咨询公司只要有数据和人才就行了，甚至是它连书的货款都不是直接收的，加盟店主是把货款直接给批发商的。这是因为它不是批发的模式，而是赋能模式。所以，这是为什么我说茑屋书店整个的商业模式其实是比较像阿里巴巴的原因。
其实，企业增长往往面临的一个问题，就是随着增长带来熵的增长，导致企业没有办法去经营自己的核心能力。
大家可以看到国内也有一些公司陷入这样的困境。所以，我们需要理清楚，为了让公司的增长有杠杆，同时又减少它的熵，它要做什么，不做什么。
茑屋书店只做了这几件事，用数据驱动的选品和主题策划，帮助培训店员，发送订货指令，就只做这几件事情。
它不做什么呢？选址它不做，因为它发现其实每个店主自己都可以选址，因为它做这件事情并没有超过别人的效率。一家企业做一件事情，你要想清楚一个问题，我做这件事情的效率，PK市场的效率能PK下去吗？如果我PK不掉市场的整体效率，我做这个东西就是熵增的。
所以，中国有很多公司最终沦为了一个地产。其实买地是很容易赚钱的，尤其是中国过去一些年地产价格很高。茑屋书店也是在日本八十年代去创建的，那个时候买地，日本的房价是很高的。但是它没有这么做，因为当一个企业越来越多地去做轻松赚钱的业务时，它就没有内部竞争力了。
接着，装修它也不做。装修大部分是店主自己做的，那茑屋书店在装修方面为店主做了什么贡献呢？其实很简单，还是咨询公司那一部分，茑屋书店提供了一个手册，就是说你要加盟给你一个手册，要是看不懂的话，再培训。
它也不做去对接装修商那么又傻又累的事情，这个没有经营杠杆，装修公司很难有做大的。
同样不做进货，收货款的事。它就没想我把货款全部收在我这里，拿应付账款再做一个供应链金融公司吗？在中国很多人不就这样干吗？但它没这样干。然后，物流运输也没干。
总之，它是非常聚焦在于数据化运营，靠数据化运营输出策划和咨询能力的一家公司，所以它的增长有非常高的杠杆。因为它越扩张，它积累的数据量就越大。所以增田宗昭也说，“我们是企划公司，需要不断挑战，让加盟商愿意付钱买企划。”它是一个咨询公司，他得想办法让别人付钱去买他的方案，这是它非常重要的商业模式。
刚才已经说到了，茑屋书店的增长靠的是给每一个想做生意的人赋能，它本质上是一种赋能式的增长。
但是，我相信各位一定会疑惑，为什么这些年越来越多的人开始谈论赋能式增长了呢？其实这个还是回到我一开始在第一部分给大家讲的问题，工业化时代的结束。大家还是要再理解一遍，我刚才说的工业化时代的媒介的特点，就是工业化的时代的媒介时代是左边这张图，而现在的媒介特点是下边这张图。
工业化时代的媒介，它实际上是我刚才说的中心化的媒介，比如说一个电视、广播，可以影响所有人。中心化媒介，最重要的你要去通过媒介资源，运用一个非常好的创意，让它同时广播给所有人。
但是，现在的媒介环境是什么呢？流量都在每一个去中心化的节点里面。每个用户都有自己的流量，每个线下的店长、你联盟的合作伙伴都有自己的流量。这种流量和用户资源，它存在于一个去中心化的节点里面，它是散的。这就意味着企业难以通过一对多的方式完成增长。
但若是在去中心化的媒介环境，应该是利用每个中心化的节点去传播。比如说我只需要跟20个人讲，然后激励这20个人再跟更多的人去传播。所以，这个是我认为我们现在之所以能够做赋能式增长的本质原因。
赋能式的增长，实际上是要通过赋权赋利益给别人，然后让别人帮我去完成增长，它是适用于去中心化的媒介的一个简单的模型。
而赋能的本质是什么呢？赋能的本质是企业内部能力的外部化，赋能的本质是企业把一部分能够产生规模效应的内部能力，外部化给别人。我给大家举个例子，比如亚马逊，它的电商业务需要使用服务器，它发现这些服务器资源很多都用不了，于是决定把服务器的资源外部化出来。然后，就变成了AWS业务，变成了云。大家看阿里整体的战略也是这样的，本来这些东西都是自己的，把一部分拿出来就变成了赋能。通过淘宝积累的信用体系，拿出来变成了芝麻信用；通过淘宝积累了支付能力，拿出来变成支付宝；通过电商积累的物流能力，变成了菜鸟网络。
所以，茑屋书店在开前面那些店的时候，所有的活都是自己干的。接着，它会发现有哪些能力是具备可延展性，我可能赋能给别人的。比如说数据就可以，又例如策划能力和培训。所以它赋能的部分是它容易外部化的那部分，同时又是别人需要的。
这个时候，其实很多人都会反问这样一个问题，茑屋书店说白了不就是一个搞加盟的吗？过去也有加盟代理，和我刚才说的赋能有什么区别呢？
其实传统中国的营销代理，它不是一个赋能，它的本质是外包。
我举个例子，大家现在看到的飞利浦生产的大多数东西都不是飞利浦的。它只是把这个品牌租给别人去用，你就发现飞利浦现在也卖电饭煲锅碗瓢盆什么的了，其实这些都只是品牌授权。
所以，在这种外包的方式之下，你会发现中心品牌方作为监控者，经常要派人去加盟店给他店打分，否则这个店如果干的不好，就砸了他的牌子。它的本质是要我控制你的表现，而不是我要加强你的能力，这是最重要。但是，赋能更加强调我通过内部能力的外部化，去提高每个去中心化节点的表现。
这是茑屋书店三级火箭的第二个部分——增长引擎。然后我刚才也说了增长的本质是规模产生的杠杆，增长的本质不是找流量。
对用户经营的模式而言，最好的增长方法是赋能式的扩张，而非过去通过中心化的媒体去影响大家的方式。通过把一些内部能力外部化，去赋能别的一些去中心化的节点，让它去带动你的增长。
3.茑屋书店的利润引擎
第三个利润引擎。对一家公司而言，产生了增长并不代表有利润。利润引擎的本质是一个公司长期竞争能力的打造。
过去，对一家消费行业的公司来说，其最重要的利润引擎是什么？答案是品牌。因为只有品牌能制造溢价。在过去品牌其实是非常重要的一个利润引擎，它也是一个护城河。因为过去只有一个中心媒体去影响，没有那么多节点，信息渠道又相对单一，人的心智是很难改变的。
这个时候我们就要重新想一下：用户经营模式的护城河是什么呢？我认为是数据。但是客观来说还有待验证，因为现在放眼国内外，用户经营的模式还是处在一个早期的阶段。
回到刚才的问题，第三部分跟大家讲一下茑屋书店的长期的利润引擎。在讲利润引擎的时候，先跟大家讲一个我认为非常简单且非常经典，但是却被很多人忽视的一点：利润来自竞争的结束。
也就是说，若你没有一种手段去终止竞争，那么你一定是没有利润的。这是个基础的经济学原理。在这种完全竞争市场中，只有想办法阻挡竞争，打造一个长期的壁垒，然后才能产生利润。所以说，利润引擎就是竞争力的打造。
那经营人群的企业的长期的竞争力来源于什么呢？即它的利润引擎是什么呢？其实这又回到一个很简单的问题。当我们在看一个公司的利润引擎的时候，我们需要问这样一个问题：什么是你在公司内部可以投资10年的东西？因为公司的战略必须要建立在长期不变的东西上。它必须是一个长期提升的东西，才可以变成一个真正的利润引擎。
那么，对于用户经营来说，什么是有意义，同时每一个企业可以投资10年的东西呢？其实很简单，就是数据，就是对于用户的了解。
因为用户经营的模式是建立在你能够比你的竞争对手推荐和产生更符合这些用户需求的东西的前提之上的。你搞这些东西的效率更高，所以你产生了利润。对于用户的理解是可以长期投入的。
如果你也想走用户经营的模式，但没有真正产生对用户的理解，没有办法从对用户的理解当中获益，那你最终其实可能护城河也是不明显的。
所以现在如果是有人要走用户经营的模式，我往往还会问他一句话：你是如何通过了解用户来受益的？你如何受益于你对用户的了解？
在这里介绍一下CCC这家公司（茑屋书店的母公司），它除了通过自己的门店积累的数据之外，还打造了一个超强的积分体系，并且靠这个超强的积分体系去产生了更多的数据。很多人在学这个CCC的时候，只学习了它做通兑积分的部分。因为CCC拥有日本最大的通兑积分体系，有50%日本消费者在使用它的T-card。该积分体系连接了百万家商铺，包括全家之类的日本本土便利店都可以积累T积分。
因为最近两年会员式经营开始火了，所以很多人又开始学通兑积分这个事情。但是CCC的关键不在于通兑积分，因为单纯靠积分这一部分创造的价值是有限的，而且也是不牢固的。它持续收益的原因就是它的骨子里不是通兑积分，而是一个数据联盟。
CCC有超过百万家像这样的联盟店铺。这些联盟店因为它使用了它的T积分的体系，它还会把销售分成给到CCC。所以说，CCC这家公司它还在赚全家便利店的钱，非常厉害。
为什么销售分成要给到它？是因为它有销售积分吗？当然不是。其实每一个便利店都可以发行自己的积分，为什么还要销售分成再给到CCC这家公司呢？这是因为它输出了一些企划能力给联盟店，它不光是输出企划能力给自己的茑屋书店，它还把这种能力进一步外部化了。它把数据产生的企划能力输出给了全家，或者一些其他的店。
所以这是我觉得为什么它很像阿里的原因。钉钉、阿里云等一些阿里的产品实际上也是先产生了数据联盟，然后再输出这些能力。茑屋书店的T-card其实最早是什么呢？其实就是茑屋书店的借书证。它把一个借书证发展成一个阿里云+钉钉，是很厉害的。
用户拿着T-card去联盟店里买商品，就可以有折扣和一些积分，所以用户就把钱给到联盟店。但是用户的消费数据就回流到了CCC这家公司，就是他拿着这个T-card不论去每家店，他的消费数据都可以回到CCC，CCC再靠数据去赋能一些其他的联盟店。最终它形成一个非常庞大的数据联盟，整个的茑屋书店，通过数据产生强大的护城河。
再回到刚才的话题，其实我认为，茑屋书店的本质是了解用户并且借用这种理解和了解，去优化对用户的服务，从而与用户建立长期的关系。所以我认为数据的本质，其实是关系的变现。数据是关系变现的一种产物，是关系长期投资的价值，它让这个关系产生了意义。
你想一下，你为什么要跟人建立关系呢？最大的好处是你更加了解他，双方会更好地配合。当跟用户建立长期的关系，其中有一个重要的收益，就是产生了数据，我靠数据去优化，这是一个关系变现。
在这里我想让大家再思考这样一个问题：很多微商也在讲用户经营，那么这里面的区别是什么？
在过去，企业或者微商如果经营一个用户群，他变现的其实是信任。
在这销售里面很流行的一个套路，就是说我靠一个高频低客单价的产品跟你产生关系，我再靠一个高频中客单价复购率高的产品（订阅式产品）让你重复来，然后再通过高客单价的产品最终产生变现。
举个例子，比如说线下的美业，我先靠美容院、理发店积累关系，然后因为用户产生了信任开始导流，让用户做整形。或者把他带到香港，去做干细胞，一下子几百万，在这几百万里面收了用户智商税的一部分，然后分100万。最终我在一个用户那里赚了100万，这是通过消耗他的信任来赚钱。
就是说，过去变现关系的重要方式是信任。但是靠信任变现关系存在一个问题：它本质上是不可持续的。因为信任是越消耗越少的，这不是一个持续滚动的商业模式。
但是数据是越用越多的。你如果在使用一个越用越多的资源去加强你的企业，你一定会得到越来越多的竞争力。
所以企业运营消费者关系获得的超额利润，是来自于因为更懂消费者而优化了效率的那一部分。因为我更懂你了，所以我给你推荐和匹配的东西比别人的更准，我避免你买很多不合适的东西，导致整体效率的提高。
也许有人会反问：我在使用数据，我用买来的大数据帮助我策划选址，那我就是刚才说的数据驱动的公司吗？还有人说我也使用了大数据，让销售员匹配不同的销售话述，来提高转化率，那我也是数据驱动的吗？是不是使用数据就是数据驱动的公司呢？其实并不是。
很多人还会问，我没有BAT那样的大数据怎么办？其实数据驱动不需要那么大的数据，当然有会更好。大家还没有理解这个点。就是数据驱动的本质不是说我在一个企业的决策系统当中，买了一些数据，通过分析，然后支持决策。
数据驱动不是统计学，数据驱动的本质在于演进型的产品，就是你的产品模型当中有一部分是可演进的。类似于一个信息流产品，它推荐的新闻是可演进的，你越使用推荐越准。茑屋书店书籍的摆放，它也是演进的。这个东西本身是活的，一个活的东西可以靠自产生的数据去逐步地优化，你可以不用买别人的大数据，它自己就可以优化。
所以现在当我真正在说数据驱动的时候，我指的是这个。我会先问：你的产品哪个部分是可演进的？
比如说可口可乐，因为它本身产品就是不可演进的，它设计出来就是死的，它很难说我要让数据驱动。那么很重要的判断标准是什么？就是使用数据和产生数据在同一个场景。
比如说茑屋书店，使用数据是优化书籍的摆放，然后产生数据也是，随着用户借走某些书和不借一些书去优化。这个产品本身是活的，它使用数据和产生数据也是在一个场景。
很多人其实在把数据这个燃料用到原有体系上，就类似于把汽油浇到铁块上一样，汽油要注入到发动机里，发动机是可演进的产品，汽油浇到铁块上是没有用的。数据驱动的重点是判断在于你的整个产品体系中，有哪个环节它是可改变，可演进的。
第二部分 未来十年的用户经营逻辑
刚才已经相对完整地讲了茑屋书店的三级火箭。第二段我们简短一点，我们借助刚才的案例一起思考一下，未来10年用户经营的逻辑是什么？
过去100年用户经营的逻辑其实很简单，主要是流量、品牌来驱动，其实这也是过去消费品产生的最重要的一个机会。但是未来10年的用户经营逻辑是什么？我自己认为，尤其在消费品行业，最重要的变化是：主流的公司从经营产品的公司，变成一个经营用户的公司。
经营产品的公司就像我刚才说的传统书店一样，它骨子里是满足人的搜寻需求。它围绕一个产品，然后把这个产品卖给更多的人。
经营用户它的本质是通过圈养一部分用户，跟这些用户建立关系和了解，从而提供各种各样的产品去满足这部分用户的需求。当然我产品可能是以组合矩阵的形式呈现，有的是适合跟用户建立关系的，有的是适合让用户持续来复购的，有的是适合让用户为我贡献数据的。它的本质更像一个推荐，像用户的代理人，这是一个非常重大的改变。
我相信各位还是有一些疑惑。为什么过去不是这种经营用户的模式？为什么现在大家开始谈，这两年谈论会员制经营和社群经济的变得特别多。
这个时代到底发生了什么变化，导致一些已经存在100多年，在中国见了几十年的东西，很有可能逐步减少？
为了让大家理解这个变化，跟大家假设这样一个场景。如果你是40年前美国的一家健康型饼干生产企业，你已经拿下了加州的市场，估值5个亿跑到A+轮了。这个时候下一步该怎么做？你有两个典型的战略选择。
第一个更加偏向于经营产品。就是说我既然已经造了这个饼干，开拓了这个市场，我应该持续地把这件产品打造成一个全球的爆品，我要拓展市场把它卖到全国。这个是过去工业化时代非常重要的一种逻辑。
第二个战略是经营人群。就是说我既然已经拿下了加州市场，我已经有这个人群了，我要深度去运营这个人群，我给这个人群提供各种各样的东西。
一个产品给所有人群，还是类似的一个人群我给他提供各种各样的产品。这两个策略是不一样的。如果是40年前你应该采取哪个战略呢？肯定是第一战略。
过去是没有办法采取战略二的，因为过去没有办法围绕一个用户去圈养、去经营，产生我刚才说的用户体系，非常难。原因是什么呢？原因是过去几十年，、整个市场环境产生了几个巨大的变化，尤其是在中国，这种变化更加明显。
第一个是过去缺乏沟通工具，企业跟用户永远是隔着一个电视，企业没法运营用户，没法跟用户沟通，因为过去的媒介是一种单向媒介。现在我们有微信、App和各种各样的工具，我们有很多方法去跟用户建立关系。
第二个是过去企业无法聚集人群，给用户提供各种各样的东西。比如说我已经拿下了加州市场，但是加州市场的用户没有任何共同点，它不是个用户群。相比之下，我可以把关注母婴的人聚在一个地方，我可以把爱美的人聚在一个地方，我可以把全国打太极拳的人聚在一个地方，我有能力聚集人，这样才能够形成一个真正的市场细分。
第三个是生产门槛问题。过去的工业化时代，制造能够产生很高的门槛。比如说在二三十年前的中国，你只要有能力开一个厂，就一定能赚钱。生产带来很高的门槛就会导致企业很难拓产品线，这是个很重要的问题。因为若想要经营用户，就得为他们提供很多个产品，但在过去很难去拓产品线。
第四，过去的一个最诱人的机会，是中心化的媒体带来的做品牌的机会。这个机会非常大，只要在过去做过营销的人，都能够感受到中心化媒体带来的庞大的势能。就是因为人在封闭的环境很容易被洗脑，很容易控制人的认知，很容易拉新。而现在这个时代，就很难了。所以现在我们更倾向于聚焦一部分用户，然后持续地运营他们。
我认为现在的中国，尤其是未来一些年，有着非常清晰的可以运营用户的机会，主要原因有以下四点：
第一，中国应该是媒介环境变化最大的一个国家，中国中心化的媒体已经足够衰落了。美国人花很长时间看电视，美国的中心化媒介起到的作用还是很大的，而中国的媒介环境已经彻底改变了。从大而广的媒介，变成了窄而深的媒介。比如说微信拉一个群，它很窄，影响不了多少人，但是它可以很深入地沟通，这给我们带来了经营用户的机会。
第二，同时人群也在发生变化，这个跟80年代的日本是很像的。中国现在主流的人群也有一个变化，就是消费升级有两个关键的驱动因素，第一个是从集体化到独立化，就意味着人开始在意个性化了。还有一个就是人开始愿意花钱了，愿意为时间、为便利去付费了。
这也就意味着我们更容易通过这种方式去运营我们的用户。中国新一代年轻人，他们是伴随着中国GDP每年十几个点的增长成长起来的。这一代的人成长在一个经济高速增长的时代，根据延续性思维，他们也会非常乐观，认为将来也会高速增长，所以一般是舍得花钱的。所以大家可以看到，现在的90后、95后、00后是非常舍得花钱的，哪怕是贷款。
但是老一代，生长在一个闹饥荒的时代，他将来不论多么有钱，他仍然是有不安全感的，他绝对不敢把自己的负债搞太高的，这和人的生存环境有关系。
第三，我认为中国未来一些年线下生态的变化将会是非常明显的。最大的变化其实是从购物场所转变成休闲中心。这背后有两个趋势，第一个是购物场所会被电商挤压，因为电商流通效率太高了。另一方面，人的房子越来越小，人居住的空间越来越小，所以愿意把更多的时间花在外面，所以能让人度过一段时间的场所一定会增多。其实日本的茑屋书店它其实也是个休闲场所，它是让人度过时间的地方。
第四，几乎可以毫不夸张的说，现在的中国建立了全球最发达的工业协作网络。为什么、无人机最领先的企业一定会在深圳？因为深圳有最大的智能硬件的产业集群，国外的无人机也要在深圳生产。中国的工业协作网络非常庞大，这是过去几十年的改革开放带来的。这意味着我们可以根据消费者的需求灵活地生产产品。
我认为以上这些，共同触发了未来10年企业在经营用户逻辑上巨大的变化。
所以我有一个不成熟的判断：基于人群去构建新的战术体系，可能是未来10年消费类企业最大的一个机会。
这个机会的关键，在于企业如何通过跟用户建立长期关系来获益。产品体系在整个用户经营模式里面，它的定义是什么呢？其实很简单，产品就是跟用户建立并维系关系的工具。产品只是与用户建立并维系关系的一种介质和手段。
企业通过运营它的产品体系，去跟用户建立关系、维系关系、增强关系、运营关系，再靠产品体系形成的会员去锁定住关系，不断地增加用户粘性，这是我认为第一部分的重点。
第二部分是增长。增长的方式就是刚才说的第二级火箭，就是赋能，赋能其实是扩张关系的方式。
数据其实是一段关系长期投资的收益，这是为什么一家企业能产生利润的原因。更了解用户，就可以为用户匹配更好的东西，企业就可以建立强大的护城河，可以去获得利润。
我认为整个的用户运营过程，是一套完整的创新的战术体系。
其实现在很多人的方法实际上还是在拿新的工具去优化原来的战术体系。这个是我今天分享到最后，对大家最大的一个提醒：不要在一个新的浪潮里拿新的工具去优化原来的战术体系，这是有很多问题的。
我跟大家举一个例子，二战时期德国是用坦克用得最好的国家，并不是因为德国的坦克数量最多，而是因为德国运用坦克的战术跟别人不一样。
其他国家把坦克作为原有体系的补充，英国还是延续一战时候的步兵冲锋，就是坑壕战的战术，拿坦克去加强它。拿坦克掩护我的步兵去冲锋，就类似于我们还是在做品牌、我还是在做流量，拿社群去加强这个流量。
这个是很大的错误，它没有办法发挥坦克最大的优势。坦克三大优势是装甲、火力、速度。这种战术只能发挥坦克的火力和装甲，但没有办法发挥坦克的速度。
德国的战术思想出现了根本性的转变。它不是拿坦克去加强步兵，而是成立了完整的装甲师，只有坦克和装甲车，这样的话可以发挥速度的优势，才有了我们说的闪电战。
当出现一个新浪潮的时候，能够抓住机会的人，一定是基于这个浪潮本身建立战略的人。而不是拿它去加强原来体系的人。
其实大家可以看到，宝洁是过去消费品行业里非常成功的一家企业，它是如何成功的？有很多原因。其中一个重要的原因是，它在品牌崛起的时候，它把品牌这个要素用到了极致。
宝洁是第一个很早就把品牌摆在核心位置，品牌部门拥有最高的权力，其他部门围绕品牌部门，基于品牌去建立的战略。就类似于二战时期德国围绕坦克去建立战略一样。
因为真正抓住浪潮的是利用、围绕新技术去建立战略体系的组织，而非利用新技术去支持旧有战术体系的组织。这个是非常大的一个区别。
在学习传统定位理论的时候，会有典型的三大问：我是谁？有何不同？何以见得？那对于用户运营而言，基于我们刚才讲的茑屋书店的三级火箭，其实我认为也可以问企业三个问题。
第一个问题，你是怎么建立关系，你怎么跟用户交朋友的？经营的关键在于你能找到用户，而非单纯用户能找到你。
举个例子，比如说很多人说高频就可以经营，但这是不对的。我妈妈在家里每天都用燃气灶，那燃气灶公司能经营我妈妈这个群体吗？不能。就是因为家庭主妇想去找燃气灶公司的时候是能找到，但是燃气灶公司找她们的时候是找不到的。经营用户的关键在于你能否找到用户找到了才能跟他建立关系。
你需要回答你是拿什么去跟用户建立并维持这种关系的。需要围绕着我如何通过一个产品体系，跟用户建立了关系，并且持续地去维持这个关系来思考。
第二个问题，你如何赋能其他的节点，去扩张跟用户的关系的？建立了关系之后你必须有扩张的途径，而我认为最重要的扩张的方法是赋能。
第三个问题是最重要的一个问题，就是你到底是如何通过了解用户来获益的？我现在问这个问题其实很多企业还是发现没有，当我更了解用户了之后，我也没有收益。但是我相信从现在开始，所有的企业都应该去思考这个问题。
在最后可以给大家留一个问题，大家可以畅想一下，未来10年什么是中国的茑屋书店，什么是中国的CCC？因为日本的CCC是Culture Convenience Club，一个提供文化便利性的设施。
那中国的CCC可以有别的目的，有可能是Life Convenience Club，提供日常生活所需的生鲜，比如大家讨论的新零售；或者Beauty Convenience Club，能让一个人变美的组织，然后围绕这个人群去运营；或者Health Convenience Club（健康俱乐部），Baby Convenience Club（母婴俱乐部），等等。其实大家可以去思考这些问题，我也希望中国未来会有一代企业家去践行。
最后再强调一下，在用户经营模式之下，用户本身就是战略。工业化时代永远过去了，现在也不是一个中心化的媒体时代，我们应该围绕着新的技术变量，去建立我们完整的战术体系，胜利的一定是属于率先围绕用户去建立战术体系的公司的。
