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今天和大家来扯扯这个关键词：「价格战」。
营销大师菲利浦·科特勒所言：
一语中的地描述了“降价”对消费者决策产生的重大影响。
细心的你会发现：其实这一点在中国市场犹甚。
要知道，在中国现阶段这样的一个高度同质化的商业环境里，同行业之间激烈的市场角力，几乎都绕不开使用价格战这一“核武器”。
无论是前几年的“千团大战”，还是近来大热的O2O上门、打车等等，市场上都是风卷残云的，到处充斥着「价格战」留下的火药味。
相信大多数读者都是很“看不起”价格战这种特显“粗暴”的市场拓展招数，觉得价格战不就是俩字：降价？
但，如果你认真看完这篇文章后，相信你会对「价格战」这一“狠”招有全新的认识。
价格战可不仅仅是只会“降价”这么简单！
大家都卵足劲地打价格战，价格战的背后本质上是在追求什么呢？
市场份额？
很多企业投入大量的金钱与资源去打价格战，把追求市场份额作为唯一目标。
其实这是错的，他们压根连为什么要打价格战这一件事上都没有思考明白。
对于价格战，Allen的观点是：追求市场份额永远是一个战术性目标；真正的问题是：你要想清楚当你用价格战疯狂挖掘市场的时候，你要有一个终局游戏的概念。
什么意思呢？
也就是，如果你想通过价格战去快速占据某一市场的50%、60%市场份额的时候，你一定要思考的是这个市场的核心资源是什么？
换句话来说就是：你要清楚地明白，那些是这个市场里“不可扩张”资源。你通过价格战去一下子把它独占了，你进来把市场占领了别人就进不来。
举个例子
“千团大战”的时候，美团与拉手、窝窝、糯米等价格钳战的时候，表面上争取的是C端面的消费用户，但是实际上要争夺的核心是整个市场上“不可扩张”资源——是酒楼、KTV、电影院、酒店房间。
因为在一个特定的城市、区域里，可容纳的酒楼、KTV、电影院、酒店房间就有限的！它的市场决定了该区域只能生存这一定量的商家。
所以价格战的背后首当其冲的不是争取C端的用户，而是通过价格战快速俘获B端的商家资源（通过签约独家的排他协议，把竞争对手拒之门外）。
要知道从网际效应来看这一类撮合型平台，获取足够丰富的商家资源才是“鸡生蛋，蛋生鸡”里最关键的一步，商家资源的丰富性是影响用户留存最关键的一环。
上面提的终局游戏概念指的就是：
通过价格战，把一些关键的独占资源拿到手，这样才能够保证你生意的模式长期可持续。
自由的市场经济非常有意思的一点是：当你拥有10%市场份额的时候，你可以介入一定的“不可扩张”资源了，20%的时候又多了一点。
当你占有超过50、60%市场份额，占领市场大盘的时候你就有某一些独占资源有完全的掌控力，可以排他（商业世界本质上都是在追求垄断）。
回到价格战，每个市场的格局都有所不同，但作为从业者，你必需对你的潜在目标市场有一个精确的判断——知道什么是市场的“不可扩张”资源，明白想要掌握“核心”资源的临界点在那里，是50%的市场份额还是51%，还是其他什么？要非常清楚这一阶段性的目标。
否则少拿一个百分点可能完全没有意义，因为守不住；多拿一个百分点那是在浪费“弹药”。
当你有了足够明确的目标，你才能做到心中有数。用最短的时间，最坚决的态度，一把钱砸下去，一次性达到目标，然后马上打桩把这个资源给锁掉，这才是价格战的本质。
兵马未动，粮草先行，Allen认为价格战之前必需要想明白这三点：
1.你的战略目标是什么？
要多少市场份额才能把独占资源拿到手；以及如何锁定它。
2.时间周期。
这里特别指的时间周期是你砸钱催生的市场份额的增长速度需要多长的时间，有些市场可能一个月就能迅速拿下，有些市场受制于不可抗条件限制要一年时间。在可接受的时间内，以最快的速度迅速把市场拿下来；天下武功唯快不破，拿到手里的东西才最稳当。
3.格局感要更大。
打价格战的时候如果竞争对手也把这些想明白了。应该如何应对？要有完善的退出计划，若果竞争对手实施同样的价格战策略，两虎相争导致进展远远不如我所计划的，那就要立刻撤。
所以说价格战开始行进之前，包括竞争对手的反映，行业里面的反映全部都要做好详细的计划。让自己进可攻退可守。
其实Allen发现，市场很多公司打价格战都比较“盲目”，也包括现在正火的“直播”领域。很多公司融到了钱就使劲地扩张，企图用砸出的市场份额再换下一轮融资，个个争当下一个“滴滴”。
可是它们在争取市场份额的时候往往忘记了最核心的点：锁住“不可扩张”资源，也有些没有做好完善的退出计划的，盲目发起价格战导致“骑虎难下”。
这种公司所占的市场份额往往站不住脚，补贴一停，竞争对手一发力市场份额瞬间就掉下去了，这样的价格战有什么意义？什么时候是尽头？
用一个更加理科生的说法：价格战根本不是目的，甚至连市场份额也不是目的，真正的是，它是一个阶梯性的函数，当打到一定份额，阶梯性到了就占住。
不算题外的题外话：
就价格战而言，它大多数是出现在一个新领域，还没有诞生巨头的领域。
在这样的市场环境里（市场NO.1还没有定数），这样的高速成长阶段（如果市场增速还能保持60%以上），盈利从来不是企业应该考虑的第一因素——因为这个时候的机会成本是最珍贵的，如果当你优于竞争对手占据相对有才利的竞争位置，你不断地打击他把他打出局，可能整个市场就都是你的了（网际效应）。
但，如果你遇到个厉害的竞争对手，你稍微一盈利市场收一收，给他一个机会打到你 50% 的时候，你可能永远也甩不开他（活生生的案例：58&赶集）。
盈利有时候是一把双刃剑，当一个公司盈利了一段时间后，公司的内控和管理会发生很多变化，会开始控成本。
当公司经过一、两年的盈利之后，尤其是上市以后，整个思维方法会变成是以盈利为驱动，当要保盈利的时候，财务人员对业务的发言权会越来越大，时间越长，公司里一些比较激进的人会离开，相对做事情开始稳妥的人会留下来，整个公司的基因就发生了变化。
试想，若果这些发生在一个充满变数的增量市场环境里，这个不合时宜的盈利引发一系列的蝴蝶效应，会把创业期的企业拖向怎么样的一个万劫不复之地？
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