去年9月，美团在上市之际将“Food+Platform”的核心战略公之于众。一个月后，美团进行了架构调整，在内部信中，王兴说：“为更好地践行‘帮大家吃得更好，生活更好’的使命，我们将战略聚焦Food + Platform，以‘吃’为核心，苦练基本功，建设生活服务业从需求侧到供给侧的多层次科技服务平台。”
2019年，外界普遍发觉，背靠“Food+Platform”战略的美团，在新业务上的动作提速明显。
新业务探索的成效如何，又给美团带来了什么影响？这些问题，在美团最近发布的一季报中，都有非常明确的答案。
数据显示，2019年一季度，美团营业收入为191.7亿元，同比增长70.1%。值得注意的是，财报显示，经调整EBITDA首次转为正值，为4.59亿元，而且亏损净额持续收窄，为10亿元。
新业务发展情况与整体发展趋同。数据显示，2019年第一季度，“新业务及其他”这一项的收入同比增长267.8%，从去年的11亿元增长到了40亿元；毛利率环比改善12.2个百分点。
对此，美团在财报中解释道：主要是由于向商家销售产品及服务的收入增长，比如餐饮供应链业务和餐厅管理系统，及对消费者侧服务收入的增长，例如网约车服务、共享单车服务及美团闪购服务。
新业务表现良好，不可否认要得益于美团在该季度的一系列策略。但同时，我们也逐渐发现，美团这样庞大的一个生态，依旧对新业务的探索保持着很高的能动性。
新业务探索的取舍
2019年一季度，美团新业务及其他在交易额上完成了同比22.4%的增长，为164亿元，增量为30亿元。在这个增量背后，美团探索新业务的步伐始终很快。
年初，美团向更加细分的生鲜赛道进军，上线了“美团买菜”。4月，美团在上海和南京两座城市上线了打车“聚合模式”，为消费者提供多元化的网约车服务，5月，美团将这一模式扩大到其他15座试点城市。
相对于餐饮外卖、到店及酒旅两大核心业务，买菜也好，网约车也罢，都是美团围绕“Food+Platform”这一战略所做出的探索。不难看出，美团在新业务的探索上有着很高的积极性。
事实上，探索新业务已经根植入美团的基因之中。对于新业务，美团很早就表现出来了相当的执着和洞察力。
2013年，美团开始了对外卖业务的探索。彼时，外卖市场已有饿了么和到家美食会两个先行者。经过反复的可行性论证，美团最终进入了外卖市场，并在一开始就以差异化策略，切入了很多对手没有伸手的低线城市。
美团联合创始人王慧文在采访中曾提到，进军竞争对手没有注意到的市场，美团并非后发先至，而是先发先至。
从外卖这一新业务的探索过程来看，美团保持了谨慎，也保持了机敏。到今天，过去曾是“新业务”的外卖成为了核心业务，探索新业务毫无疑问是美团保持良性生长的一个关键。
不过，新业务的探索也不断在考验着美团的取舍。2017年11月，美团宣布关停“松鼠便利店”和“共享充电宝”两个项目的试点运营。而在此之前，美团就已经关停近10个业务。
由此可见，即便探索业务的成败随机性很高，但美团仍然保持了非常清晰的认知，战略也非常明确：始终探索，但不急于求成，而是根据发展点到为止。当时的美团，在餐饮外卖上已经取得非常可观的市场份额。对比之下，不得不说，美团在探索新业务时还是非常克制的。
一言以蔽之，保持对于探索新业务的健康认知，是美团这一路来探索新业务的一个至上准则，因而美团能够做到及时放手，也能够做到果断出击。
美团探索新业务的方法论
纵观美团探索新业务的历史，美团曾在别人不看好的时候进军一个蓝海市场，也曾狠下决心向红海市场出击。拿最近的网约车和买菜来看，网约车有滴滴、易到、高德等对手，已经是个比较成熟的市场，而在美团进军买菜后，盒马、饿了么等也开始跟进。
这不禁让人疑惑：美团探索新业务的方法论到底是什么？
在2017年的一封内部公开信中，美团高级副总裁王慧文首次阐述了业务管理方法论和新业务探索方法论。
王慧文在信中称，今天的美团点评已经成为一家覆盖多个行业，不同业态，不同产业环节的多业务公司，“从一个各自为战的多业务公司，变成一个能够协同发展，不断创新的公司，我们需要上一个更大的台阶，为此我们需要沉淀和更新新业务探索方法论。”
他认为，新业务探索对任何一家公司，不论是成功的大企业还是在努力生存的创业公司，都有可能是件充满挫折随时失败的事情。尽管失败很痛苦，“但是我们不能因噎废食，因为不尝试就更没有机会。”
为此，王慧文提出了探索新业务的详细方法论，提出并回答了“如何判断是否探索一个新业务”、“如何判断一个新业务该投入多少资源来探索？”、“如何判断一个新业务该关闭还是加大投入或者继续保持探索？”、“我们该用什么样的心态来看待新业务？”等四个问题，并给出了五个准则。
第一，看这个业务是否符合企业使命，即“让大家吃得更好，活得更好”。第二，新业务所处的行业，在未来一段时间是否会发生巨大的变化。第三，新业务所处的行业，用户和商家是否对现状满意。第四，新业务未来的市场规模；第五，跟已有业务之间的关系。
如果再进行简化，可以归纳为三点。首先，新业务需要为市场带来价值，而不是无用的；其次，新业务要与现有业务生态产生协同作用，而非孤立的；最后，新业务未来要有足够的发展空间，而非小市场。
先看网约车，按照美团的方法论来看，进军网约车市场有着很强的合理性。
第一，网约车市场的用户和司机仍然对目前的现状不够满意，比如服务提供的及时性、服务选择的空间；第二，网约车规模增长迅速，有数据预测2022年市场规模将超过5000亿；第三，网约车作为出行业务，可作为吃喝玩乐等其他业务的有效连接。
再看买菜，同样与美团探索新业务的方法论非常契合。
第一，生鲜新零售领域，消费者在买菜渠道和体验上仍然存在瑕疵；第二，生鲜新零售赛道才刚刚起步，有生鲜和零售两大市场加成，其未来规模不可估量；第三，买菜作为吃的一部分，可与美团的其他业务产生很强的协同效应。
除了网约车、买菜这些新业务，即便是拿早期关停的业务来看，美团在最初探索时，也都保持着对这套方法论的信仰。不得不说，这套美团在长期探索新业务中形成的方法论，成了美团的一大业务生态“杀手锏”。
探索新业务契合发展现状
如果说方法论让美团在探索新业务时游刃有余，那么美团的战略和现状则顺水推舟地给了美团探索新业务很大的底气。
如今，餐饮外卖、到店和酒旅两大核心业务保持着稳定增长。数据显示，交易金额上，餐饮外卖同比上升38.6%，到店酒旅同比上升15.1%。
毋庸置疑，核心业务的稳定增长，让美团得以在新业务上保持更高的专注度，也使得美团能够安心地围绕“Food+Platform”这一核心战略进行展开。事实上，美团过去集中探索新业务时，都处于这样的一种发展氛围中。
因而现阶段来看，探索新业务的美团正处在一个非常不错的状态。除此之外，良好的客观探索条件，也是美团需要在新业务探索上能够保持足够积极性的一大原因。
