这是一家非常有个性的地产百强，它的个性体现在以下三个方面：
❶
在许多百强热衷于追赶三四线波峰的时候，他们拒绝诱惑，坚定围绕一二线核心城市进行精选布局。
❷
许多房企都靠复制、乃至抄袭产品快速扩张，可他家的产品原创性极强，并始终坚持迭代创新，特点鲜明。
❸
别家产品有一个影响全国的系统性创新概念，已经很好。而他家连续提出了“童梦童享”、“原聚场”、“体验式归家动线”等多个系统概念，实打实落地、影响很大。以至于即使他家的产品在同区位有
30%
的高溢价，和他家竞争的项目压力仍然很大。
就是这么“个性化”的情况下，他们今年能冲上
300
亿。考虑到他们今年拿地新增货值将达到
1000
亿，所以
300
亿只是个“小目标”。
你可能已经猜到了，明源君说的这家百强就是东原地产，他们的总部刚从重庆搬到了上海。
东原为什么这么有个性？他们在追求个性的情况下如何实现规模化增长？他们的产品到底进化到什么程度了？
为了解开这些谜题，日前，明源君在上海对话了东原地产集团总裁杨永席、研发设计中心兼运营发展中心总经理丁芳。下面是他们的详细分享，很多地方让人震撼。
精选深耕一二线
积累品牌、团队和治理结构
用个性化产品充分挖掘土地价值
打造公司品牌
▿
东原的布局一直很有个性，
之前，他们只在重庆主城拿地。
2015
年，他们开始布局全国，在许多百强刻意加大在强三线的布局，以捞取“周期红利”时，他们始终坚持所谓的“精选深耕”策略，围绕着一二线城市做文章。
为什么这么有个性呢？主要有以下
4
方面的思考：
1、为高速成长蓄力，模式如果不可持续，短期业绩再好也无意义
东原地产在
2013
年之前选择重庆主城作为主场，是因为东原相信在主城发展，能够为未来积累更多优势。事实证明，这个模式是正确的。无论是
1891
印长江，还是东原
D7
，都在最具有消费能量的城市人群中成功引爆，而且成为行业标杆。之后的很多项目，因为有东原的品牌，也都是门庭若市，让这个十分年轻的企业，在很短时间内跻身渝派三强。
2015
年，东原开始“走出去”、“上规模”，但这个规模也上得十分精致和小心。去成都，走武汉，进南京，拓上海，全是所属板块当中，称得上翘楚的城市。不是没有别的机会，而是一种主动取舍。在别人一味追求数字上的靓丽的时候，东原看到的是更长的周期和更深远的市场裂变——真正的客户，最终将是那些想得远、看得懂、买得起、跟得上的人，而这些人在哪里，东原的精选深耕就落在哪里。
杨永席说，只有能抓得住区域当中最核心城市的最核心人群，才意味着东原的产品和服务能够被更广泛的认可。对一个成长型企业而言，这个模式，即是远见，也是雄心，更需要一般企业所没有的笃定。
2017
年，东原会拿到对应货值超过
1000
亿的土地，以帮助自己在
2018---2019
年之间将实现高速增长。而要实现这样的增长，前提就是增长模式可持续。
如果模式不可持续，那么短期业绩再好也没有意义。
2、有竞争力的品牌、团队和治理结构
东原认为，有些东西无法偷懒，无法通过收购获得，只能自己建设，那就是一个房企最重要的
3
样法宝：品牌、团队、治理结构。
东原的品牌有一股温柔的杀伤力。它并不特别强势，你看不到铺天盖地的硬广，看不到工于心计的说辞。但如果你走进过东原项目，体会过东原的细节，那么这种独特的品牌感，就会在你心里留下一点与众不同的印象。
一棵树的背后有故事，一个地漏的做法有故事，就连门廊上挂的一串挂灯，也包含着深刻的品牌故事。这种品牌的独特性，来源于它对细节的敏锐感，和不断迭代的进取心。
“要与别人有那么一点不同”
这句话，渗透到了东原品牌的骨子里，所以他们的企业信念是“为新的每一天”，企业里的很多人，被这句话深深吸引并为之努力。
而品牌的外在表现就是人。东原之所以把总部从重庆搬到上海，其中一个重要考虑就是人才。更敏锐的人才，更有进取心的人才，更懂得学习与合作的人才，是东原在发展的任何一个阶段，都刻意营求的。而当他们开始上规模的时候，上海这个海纳百川的舞台，让这种人才的供给变得更加流畅和直接。
举个简单的例子，在总部搬迁之后，东原在不到半年的时间里就建立起了三个关键的职能：投资拓展方面的收并购组织，资源获取方面的资金管理组织和产业地产维度的大项目事业部。
这都是依据市场的变化，快速做出的决策，而决策的迅速落地就需要强大的人才资源库的保障。人力资源在其中起到了关键作用，一方面，东原一直在内部默默储备与组织需求匹配的人才，几大新组织的核心人员几乎都来源于内部提拔的有生力量。另一方面，在一些稀缺的关键岗位，则通过外部人才供应链的长期储备，实现了快速引进。
而东原的品牌，更多则是通过优秀的、个性化的产品来打造的……
杨永席总（中）、丁芳总（右）和王恒嘉主编对话后合影
3、永远“快半步”的产品，可以最大化挖掘每块地背后的价值，也可以让设计团队更敏感
东原的项目不会简单“复制”之前成功的产品线，而是追求不断迭代。
在一二线拿地，做“快半步”的产品，不仅可以提升竞争力，同时也在最大化挖掘土地价值的初衷上不断前行。
东原一直强调，利润基于产品，而产品则基于价值观。
事实上，如果做完全复制的产品，也是一种赚钱的方法。
但是东原的产品价值观里，有“快半步”和“反常规”的理念在，丁芳认为：
客户是一直在进步的，而产品如果不跟上这种进步，甚至超越客户进化的速度，再赚钱的复制都是短期行为。所以一味依赖的复制的结果可能是：团队对产品的敏感能力和客户的敏感能力降低，甚至失去对客户的理解。一旦看准了一个客群，东原就会通过个性化、综合表现力强的产品，抓住他们。
比如在重庆，在洋房大型其道的时候，东原出人意料地做了不少高层大户型，当时这个市场并没有起来，很多人觉得东原疯了，而去年，当地高层的价格已经超过了洋房。
东原是怎么发现这种差异化的产品需求的呢？是通过深度的访谈。
比如印长江这个高端项目，就做了上百组的客户深度访谈，东原集团的很多高管都参与了访谈。这个传统，东原一直坚持到了现在。
那么，做个性化，是否就意味着每个项目都要重新开始？
东原认为：个性化和标准化之间有一个平衡点，不断迭代的产品，其背后的产品逻辑必须是标准的，可传承的……
东原的3大个性化产品IP
▿
东原产品现在已经建立起了
3
大个性化的
IP
，辨识度很高，业内人士只要看到其中一个，就马上能意识到，这是东原的项目……
1、从硬件向“硬件+软件”进化的童梦童享体系
东原最著名的
IP
，是童梦童享，这个针对儿童需求开发出的体系，是让人惊艳的。
目前它已经进化到了
2.0
版本，正向
3.0
转变，它为不同年龄段的儿童设置了不同的活动区，具体如下表所示：
一个拥有上面所有“童梦童享”室外活动区的社区，活动区域大致如下图所示，环道把不同的区域连接起来。
下面，就是上面大图里的一部分，
0—3
岁儿童活动的区域。
而下面这张图，则是
0—3
岁儿童活动区域里，更细分的爬爬区，是专门为
0—1
岁儿童设计的。
上面这个更细分的区域看似简单，其实进行过下面这样细致的思考设计。
童梦童享
2.0
系统中，所有的模块都有上面这样的细致设计……
目前童梦童享正在从
2.0
往
3.0
进化，
3.0
与
2.0
相比，最大的转变，是从硬件到软件的转变。
比如，
3.0
会实现童梦童享的
IP
化，让它更有东原特点、识别性更强。
具体来说是要建立以“东东马
’
为中心人物的形象系统：比如设计以马为形象的运动器械；再比如做一些主题人物的故事模拟，用故事把器械串联起来；还有就是尝试与科技结合，让童梦童享走进室内，与
VR
结合，与
APP
结合，用科技讲故事，让人身临其境。
童梦童享
3.0
概念设计图
2、一诞生就主打“硬件+软件”的“原.聚场”，满足客户的社群需求
“原
.
聚场”主要是想建设一些硬件场所，再通过引导、专职人员组织，让社区居民可以在一起活动，满足他们对社群的需求，其设想如下图所示：
以重庆的“原
.
聚场”为例，它会拥有下面这样的硬件场地，和功能分区。
而日后作为“软件”的活动，将很频繁，一个月可能有
60
场，一开始由开发商为主导组织，后续则逐渐过渡到业主为主导组织。活动可以是一次画展，也可以是一次烘培体验。
各个地方的“原
.
聚场”的硬件，会根据当地客群喜好的不同，作出一些调整。比如东原在武汉的一个项目的“原
.
聚场”，就可能会有极限运动的场所。
3、体验式的归家动线系统
东原认为，客户回家时的安全、可靠、舒适、便捷，是最基础的要求。因为回家每天都会发生，其体验也就格外重要。
轿车在门口停放的位置、摩拜单车停放的位置等，驾车回家的路线、骑车回家的路线，东原都会考虑清楚。老人和孩子在小区穿行的回家路线，从组团到公共空间，再到单元路口。入口大厅、中心庭院、儿童活动场地、单元入口空间这些必达点都要做到位……
下面是东原铂悦澜庭项目的景观流线分析。其中，一级、二级、三级道路的层次非常分明。
在标准化和个性化之间找到平衡
▿
东原的项目追求独特的客户体验，但东原也力图把项目背后的逻辑标准化，以传承迭代。具体来说，有以下一些：
1、产品定位的逻辑标准化。
东原拿到一块地后，怎么分析客户、怎么分析土地、怎么分析产品、怎么分析竞争对手、怎么做户型满足客户的敏感点，这套逻辑是标准的，设计产生的方法论也是标准的。
2、产品设计的逻辑标准化。
东原对客户的关注不变、对土地的认识不变。
精装修标准等细节可以标准化；售楼处的要求可以标准化；样板间及户型的逻辑可以标准化……
东原对规划系统的策划逻辑，虽然在“点”上每个项目都有不同，但是整个链条和思考闭环却高度标准化。
细到体验区动线中所有的敏感点集成在一个“库”中，依据不同地域客户的偏好及需求，找准发力点，这就是东原标准与“反常规”实现辩证统一的秘诀。
3、在每个城市先打造自己的品牌地标项目， 之后再做现金流项目
东原每进入一个新的城市，都会特别注意第一个项目，力图能引领市场和打响品牌。
在地标项目已经打响之后，对当地客群的了解也足够了，就可以用更理性、更标准、更传承的思路做一些现金流项目。
4、产品努力做到各方面“均好”
许多开发商都说，如果碰到东原的项目是自己的竞品，会很头痛。
为什么呢，东原的产品努力做到“均好”。也就是说，最后采用的方案是在产品客户端、竞争力、去化速度、盈利能力方面都占优势，总分最高的。
均好的关键在于产品的组合，业态上的组合、户型上的组合，东原力图把这种组合弄到最完美。
下面，这是重庆某项目的景观策略，可以看到从入口到宅间、到设施、到细节，都追求出色。
这个项目最大的资源之一是江景资源，东原就力图让项目里的每一户都能享受到这样的资源，如下图所示：
东原的任何一个户型，都是反复优化过的，比如下面这个项目，其中一个户型改造前后如下图所示：
东原目前也在尝试多种产品业态并举。比如在上海做高端长租公寓，在杭州尝试在核心区拿商业用地，等等。
东原相信，自己的未来一定是商住并举、持有和销售并存。
作者：明源地产研究院主编 王恒嘉
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