真正的管理高手必须具备的底层逻辑

在领导人才成长阶段，有5个典型角色，这是领导梯队的基石。

每家企业情况不同，层级各异，大部分企业有 3~4 个组织层级，即便是中小企业也有 3 个层级。研究表明，这 5 个典型领导角色及其变体和组合，几乎涵盖了绝大多数企业 95% 的领导岗位。

了解这 5 个典型领导角色以及各个角色所需的转型升级，对领导人才的职业生涯极为重要。 各个角色的转型升级需要时间刻意练习，不是一朝一夕、一次培训课程就能实现的。

步入职场的最初几年，新人的角色往往是“个人贡献者”——在计划时间内，按给定方式完成具体工作即可。一段时间后，随着工作内容不断丰富、工作技能不断提升，做出的贡献越来越大，新人就会引起组织关注，会被视为培养对象。

如果他们能够证明自己可以承担这些职责，而且能遵循文化价值观，往往就会被提拔，首次走上领导岗位。

从个人贡献者，到初级经理人，貌似最自然、最容易不过，但很多新任经理人往往就是在这里栽了跟头。人都有惯性，越是绩效卓越的个人贡献者，越容易紧抓着过去让他们成功的工作不放。如果不能在这个领导角色完成转型升级，以后会越来越难，并有可能成为梯队堵点。

相比转型升级较为显著的阶段 1，阶段 2 的转型升级往往容易被忽略，很少有公司会在中级经理人培训中重点关注。然而，中级经理人恰恰是企业领导梯队的中坚力量。

相比初级经理人，中级经理人的工作职责的最大不同在于其工作重心的转变。

初级经理人战斗在业务一线，还会在产品及服务交付方面亲力亲为，或亲自动手为下属打样； 中级经理人则又隔了一层，其工作重点在于如何选拔培养初级经理人，如何给他们布置工作、评价绩效，并有针对性地帮助他们成长提升。

中级经理人还需要认识到自己在组织协同中的枢纽作用。他们不仅要协调本部门内的不同团队，还要沿着业务流程，主动跨部门拉通上下游，且要顺着组织层级，帮助一线团队理解业务战略，对齐业务目标，做到上下同欲。这个领导角色特别强调“拉通和对齐”，这对中级经理人的成败至关重要，否则他们就无法有序、有效地开展工作。

晋升为职能负责人意味着职责范围的扩大，其中最大的考验在于，职能负责人往往要向业务一把手汇报，是该业务核心团队的一员，这意味着他们不仅需要深入理解其他职能的角色定位、业务需求、重点工作及主要挑战，还需要同步打造两个新技能： 一是与其他职能紧密合作，二是按业务需求为自己负责的职能争取资源。

这个领导角色特别强调“战略领导力”。这需要强大的战略思考及规划能力作为支撑，来自上级领导及外部培训的相关帮助必不可少。否则，即便是带病过关，也会后患无穷。就像让“最好的工程师”做工程部负责人，往往不是最好的选择。