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从“价格屠夫”到“玩在国美”，国美新零售策略的首次全面剖析

虎嗅APP · 公众号 · 科技媒体 · 2017-07-05 17:46

正文

虎嗅注：本文是虎嗅网“虎嗅会员圆桌”与中欧国际工商学院“中欧微论坛”品牌合作活动——“把脉：零售的新生命线”中的精彩内容节选。活动的分享嘉宾是国美电器CFO、国美互联网生态（分享）科技公司CEO方巍，并邀请到中欧国际工商学院市场营销学教授王高作为对谈嘉宾。王高教授对中国零售的发展历程有着深入的研究，也教授过多位在中欧EMBA就读的国美高层。

王高在分享中提到，国美的角色由最开始对传统百货店的挑战者，转变为“价格屠夫”的胜利者。又在电商崛起过程中，被京东等电商平台当作挑战的对象。现在电商行业也进入成熟期，开始布局线下业务。国美反过来以一个“挑战者”的姿态，在新零售的战场发起攻击。

本文分为三个部分，第一部分是方巍关于国美对新零售的思考与实践的分享；第二部分是王高教授就零售业态的演变及未来的发展方向进行点评和分享；第三部分为虎嗅选取的精彩问答，问题尖锐，有些也许没有答案，但更能引发思考。

更详细的全部图（PPT）文分享、脑图整理，以及深入问答，欢迎点击阅读原文，加入虎嗅会员解锁全文。

第一部分：方巍分享

十几年前，我加盟国美的时候，市场供不应求，国美电器作为一个电器行重新搭了一个场景，就是“价格屠夫”。大家通过供应链把价格打到最低，形成了自己的一个场景，因为价格便宜而形成了流量。

互联网发展后，用户能够在市场上看到比电器行还便宜的商品，而且在网上就能交易，消费者不会再选择在地面商店购买了，原有地面场景的盖被互联网技术掀开了。掀开了以后，在零售领域，百货和家电都发生了很多变化，过去的商场价格下降了57%，国美电器同店总体下降了10%左右。我们自己也分析过，用户流量逐步从商场到了网上；也有一部分的人群，进入到了新的线下场景，比如说家具卖场、活跃的新兴卖场，国美电器行可以说是腹背受敌。

同时，互联网也到了增长瓶颈，50%的高速增长区间已经结束，总体来说处在一个30%的相对快速增长时期。用户也发生了变化，过去还是吃饱肚子，现在则是追求个性化的东西。

国美的组合拳

过去国美的流量实际上是因为商品价格便宜，现在国美的策略不是经营商品，而是经营客户。也就是说用户想要什么，我就给他什么。国美在谋求一些变化，原有的场景会变化，新的场景遍布400多个城市，1600多个门店，新旧交织形成了线上线下的穿行。

可以总结为以下几点：

以家为轴心，向家庭解决方案提供商转型
从动线向记忆消费习惯转变
打造线下体验场景
以“社交＋分享”的模式建立圈层
增加与用户的接触频率

与用户的接触方面，用户能不能体验到适合他的产品和服务才是关键，强大的选品能力能让平台更丰富，这个逻辑是有头有尾的。用户线上提出需求，形成我们的价值体现，中间把商品服务推进，然后形成一个线上线下的场景化进程，这就是国美“社交+商务+利益分享”的逻辑，下面各块具体来说一说。

以“家”为轴心的成套方案

实际上国美在打造一架飞机。国美前端就是入口端，过去入口端是家电零售，现在希望把这个入口端演变成一个以家为轴心的解决方案提供商。家有三条主线，家电、家居和家装，一共有4.5万亿市场容量。

三年前中国人厨房装修花不到一万美金，有厨柜、冰箱就行了。但美国和欧洲的中产大约会花费三万美金到三万欧元，因为他们是把厨卫作为一个整体来设计的。之前很多人去日本买马桶盖，现在会选择一个整体的日式卫浴体系，包括自动加热不起雾的镜子。现在用户需求发生了变化，用户不想一件件买东西了，而是更倾向于一体化设计，比如门厅一体化设计，厨房一体化设计，卫浴一体化设计等。所以以家为轴心的解决方案提供商是国美未来发展的重点。

我们可以看到国美在这里面也开始有了智能型商品。这个相当于国美自己开始有了一些选品能力跟自营能力。智能的产品实际上是国美设想的，国美供应链带有自己的选品，我们看到用户有这样的需求，我们就开始进行定制，推给用户。

三流合一，才能彻底线上线下融合

两个机翼是线上和线下的融合点，要打通资金流、商品流和物流。现在国美用一个国美Plus的互联网产品，把线下门店进行了连接。我们到实体门店所看到的商品，所有的物流服务、后台信息都是统一的。

要想坐上这个飞机，必须是三流统一：商品流、物流和资金流。从供应端来讲，是物流端、服务端、支付端和信息端的打通，也就是说线上线下场景的后台是统一的，无论从线上还是线下下单，消费者所享受的售后服务，包括可视化的订单，全部都是统一的。说到底，三流统一的轴心就是后台的统一。

前台是双向沟通，我们现在叫立体店，线上线下的融合场景。比如说目前线下主要以体验为主，我们希望卖场不再是一对一卖商品，而是做成吃喝玩乐的卖场，通过吃喝玩乐来让大家产生消费欲望。如果有更丰富的商品无法在门店摆放，就通过线上的平台选品，所以线上线下商品是融合的，线下是体验性的，线上是海量性的。比如在场景化里面，现在的卖场开始有了整体厨房和家装，通过家装给大家做整体的设计，比如说对卫浴、厨房，包括门厅进行整合设计。

实体店的老模式是消费者来到卖场，通过动线让他们去收银台去交款，用户所有的行为是无法被记忆的。阿里和京东、万达，现在所谓的线上线下打通基本上都是用一些移动的自助收银方式，大家开始在这里面做选品和推荐。而国美自己开发了一套设备——国美Plus。我们开始引入Wi-Fi，通过Wi-Fi可以看到消费者的热力图，但是热力图不能代表每个用户的行为和需求。同理餐馆用iPad来点餐，就是希望可以记录顾客点餐的过程，本质的目的都是要记录用户的消费行为。

形成数字化的过程中，核心是要记录用户线上线下的需求，对用户做进一步分解。还有服务平台的可视化、发票和说明书的电子化，通过这些让大家把纸质的东西都去掉，甚至用社区的方式，形成一个黏性，调动用户不断地使用APP。

线下卖场营造体验场景

国美原来是一个家电卖场，大家很熟悉“买电器到国美”这句话，现在我们希望把口号变成“玩到国美”，把国美变成生活的体验馆，和用户形成互动。

所以国美提出了“6+1”的新零售战略，“用户为王，产品为王，平台为王，服务为王，分享为王，体验为王”，原来依靠商品低廉的路子要变。终极目标落到体验为王，让用户通过体验产生好的感觉，这样我们的卖场就有了生命力。

国美的卖场开始娱乐化：我们把中央电视塔下面的大中店、东边的西坝河、还有北边马甸的大中和国美进行了改造，搭建了电竞、网咖、餐吧和烘焙场景，还引进了中国第一个VR电影院。为什么要引入电竞？我们希望只要玩家想玩的时候就可以到国美。我们还组织电竞比赛，设备上全用戴尔的电竞机，再加上60寸的电视。为什么要花这么大的成本？本来很多人都认为这么大的电视机在家里没什么用，国美是通过体验的方式让用户感受聚客的娱乐活动，让用户自己发掘新的消费需求，以这种方式来卖产品。

还有烘焙教室，我们做了很多烘焙体验，让消费者感觉不是在买商品，而是购买一种生活的享受，产生了需求以后，顺带把这些东西买回家去。所以我们致力打造的是娱乐性和休闲性的卖场，一年多下来打造200多家这样的店。

第一家VR电影院我们建在马甸大中店，同时，我们也引入了一些内容，让大家感觉到不是买电器才能到国美，生日晚会还有聚会party都可以到国美。

“社交＋分享”，用圈子划分人群

国美以前是用营销来打开局面，现在要通过圈子不断跟用户建立关系。以前“社交+商务”是无法组合的，社交可能是腾讯，电商就是电商，现在在慢慢融合，我们可以做个性化的分解，推出相应的场景。我们做出了两个改变：

1.App的功能整合。把国美所有的入口，不管线上的线下的都整合到一个APP——“国美Plus”里面。国美Plus不仅是电商，而且是“社交+商务+利益分享”的产品。用户需要群体化和圈子化，用圈子划分成不同的人群，玩无人机或者是爱好体育的，不同的人在这里分享了不同的路径。

2.鼓励分享。我们通过分享的逻辑，做成了一些种子，我们管它叫“美店”。作为国美Plus平台特有的功能，用户在国美Plus上可以一键开通美店，上架国美Plus平台上的商品，利用朋友圈进行美店推广、拓展，无需任何成本就可以轻松成为美店店主。这样整个国美就变成了一个立体店，不仅可以在门店里面推广，还可以通过运营门店，给大家推广相应的服务。

用户需求、关注点和品牌诉求都发生了变化，原来我们只解决价格问题和商品的敏感问题。但现在国美提供一个圈子，比如说有些人可能玩无人机，志同道合的人聚在一块形成一个圈，这个过程中产生新的消费。所以社交不是杂糅的社交，而是有目的性的圈层社交。

延长消费的生命周期，用服务赋予App价值

飞机的后端就是服务。现在的商家不想一台一台卖商品，想组合性地卖商品。但无论怎样组合，都是低频次，怎么把低频演变成高频呢？必须依靠高频的服务带动低频的商品，京东最早就是依靠良好的物流、商品质量和售后把口碑带动起来的。

国美希望通过整体的家电维修，或者家政、家教服务做一个链接。我们通过国美管家（国美互联网旗下的服务平台，为用户提供家电维修、家电清洗等上门服务）调动社会上的资源来做售后，实际上我们在打造一个自己的服务链。

比如北京的环境问题，所有人都很关心的有两点，一个是水质，一个是空气。我们在给家里的厨电来做套购的时候，店里面展示监控饮水机水质的过程，这个装置一经打开，跟消费者的手环进行连接，消费者就可以实时看到家里面水质、空气质量的变化。通过对水质和空气质量的监测，形成新的服务端口，国美可以定期给用户清洗空气净化器和净水器，通过与用户不断高频的联系，形成跟顾客的一个连接点。

用高频的服务来带动低频的发展，这是整个国美线上线下融合的思路，也是国美新零售战略里面的核心点。国美尝试着慢慢通过服务逐步变成一个后服务商，然后通过服务再形成利润，如果能形成后服务里面的服务链，那有可能很多电器类的方案是我们免费给大家提供的。

我觉得国美是慢慢在变成一个无边界的一个体验性的卖场，而通过服务来形成方案提供者，就是国美的故事。今天有机会跟大家分享，希望大家多关注国美，多看到我们的一些变化，多品鉴卖场的一些变化，也希望大家给我们多提宝贵的意见，谢谢大家！

第二部分：王高分享

王高：为顾客提供购买之外的价值

王高教授在本次分享中，通过分析零售业业态变化和发展趋势，指出了国美等传统零售商在转型中面临的挑战和未来的发展方向：

第一，在中国零售业态变化非常快，互联网对顾客购买决策的影响变大。国美的角色由最开始对传统百货店的挑战者，转变为“价格屠夫”的胜利者。又在电商崛起过程中，被京东等电商平台当作挑战的对象。现在电商行业也进入成熟期，开始布局线下业务。国美反过来以一个“挑战者”的姿态，在新零售的战场发起攻击。互联网出现之后，顾客获得产品信息更方便、全面。面对电商的优势，线下门店原有的信息价值降低，要生存和发展，出路在哪里？

第二，如何“为顾客提供购买之外的价值”？下一个阶段零售业态线下和线上的融合和打通是必然的，双方为了流量增长而相互进入和共存。现在更多的是互联网公司收购线下终端，将来电商的差异化一定在线下而不在线上，即配送、安装等服务。从这个角度看，线上电商也必然加大线下投资。京东的直营配送和阿里的菜鸟物流就是这一趋势的体现。

对于线下门店，你能为顾客带来怎样的价值，而线上却做不到？

市场最关键的是流量，传统零售怎么重新构建流量？如果只把自己当成一个售卖场所，可能没有希望，因为商品趋同，价格甚至不占优势。在这个阶段，提升体验更加重要。这里所说的体验，一定要超出“触摸”、“试穿”等简单的层面，要让顾客觉得体验才是目标，而购买商品只是附带结果。

这种体验一定不要局限于所销售的产品和服务，而是要自然而然地把产品设计到体验场景当中。比如台湾的诚品书店，日本的茑屋，人们去那里未必是为了读书，但是通常离开时都会买上几本书。谁能够创造卓越的体验，谁就拥有客流，谁就拥有零售的未来。

第三部分：互动提问

Q1:第一，新零售这个概念各说各话，我想请二位从你们的角度，用最短的一到两句话解读新零售的要害或者是核心。

方巍：新零售简单来说，从我的角度来看，第一场景要丰富，从单一场景变成多元场景，多元场景已经跨越了时空，地面店、网店和微店，三面一体来进行。第二打破时间限制，24小时提供服务。第三，要用互联网的技术形成驱动，形成精准的营销方式。

王高：如果看下一个阶段，我的想法跟方总很像，线下和线上的融合是必然的，真正下一波发展，应该是体验带动销售，而不是销售带动体验。实际上这个目标发生了变化，体验可能是你的目标，销售是结果，而不是为了销售而销售。

Q2:如何营造出以体验为目的的消费场景？

王高：这个问题我也反复问方总和国美的高层，这些变化对线下是新命题。我们知道做零售赚钱非常不容易，利润超过5%都很难，所以有严格的投入产出比计算，稍稍一松利润就没有了。但是在尝试新业务的时候，不能用老业务的逻辑，新业务需要资金支持和单独的考核机制，允许试错、纠错和新的尝试。

你的问题，没有人有答案，谁在前面，谁就能学得快、走得快。先落地，再慢慢占有市场。我觉得将来的格局不是谁想的，更多的是谁跑在前面，更早把模式落地并固化下来，谁就能占据先机。就像有一千家公司可以做出阿里和京东的技术，但阿里和京东已经执行落地了，别人再来已经太晚了。

方巍：我们的第一个变化，是把自己的身段放下了。第二，把自己的机体打开了，中国改革开放当年发展起来的时候，也是模式不清的时候，黑猫和白猫抓到耗子就是好猫。国美有蜂巢小组，这些小组不断往前跑，一个成功了，就快速推进下去。像华南地区，主推生活娱乐类的场景，华北主推电竞为主导的场景行，都有各自的偏重。在这里面去找到组合，一个成功了就可以复制。

Q3：问一个新闻性的问题，下周末亚马逊要收购全食超市，请两位简单谈一下对这个事的看法。

方巍：线上的互联网企业收购线下是大势所趋，从阿里系的变化看也是这样的。应该说这个对于行业的触动还是比较大的，当然从正向来说，我觉得线上和线下是标配的，因为用户发生了变化。

更宏观讲，线上和线下融合的进度在加快，随着资本不断地涌入，国美自己的进程也在加快。从14年开始提全场景，强链接，我们已经运作了两年半，走过了痛苦的阶段，现在基本上有了解决方案。现在是一个好时候，随着大型资本整合，用户逐步被导向全场景，也有利于我们做全场景的氛围，也更快了我们的整合。

王高：第一，最大的差异在线下。亚马逊是全世界最大的电商，国内的京东跟他很像，京东、阿里系还是亚马逊，将来靠线上做不出差异化的，在这家能买到，另一家也能买到，价格差异也不会太大，都是一样的。将来电商的差异一定在线下，而不在线上。京东的配送速度和反应速度，还有服务质量都很好，可以走得更远。对于阿里，如果他不改，京东的优势明显就超过了他，亚马逊也是一样。

第二，线上线下是互通的。大家都要增长，要增长就要有流量，流量不仅仅是在线上，线上和线下是共存的，线上饱和了就没有空间。实际上，电商占中国零售商品总额不到15%，大头还是在线下，往下沉才能看到更大的业务量。线下的也会往上走，这是一个双向的过程，大家都是为了自己的增长。

第三，更多的是互联网公司收购线下公司。互联网电商在估值上要比线下公司占便宜，不完全看PE，看整个销售比，可以说线上公司更有钱，他要收购线下相对可能性更大。

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