作者：上善若水研究院
来源：商业模式研究所（ID：SSRSYanJiu）
学而思（好未来 TAL.N）的商业模式中充满着让家长和学生欲罢不能的小伎俩。也正是这些小伎俩，让各地的学而思未开先火，让学而思的市盈率突破100倍，市值赶上新东方。这些小伎俩，很好的解决了教育类商业模式各种痛点，也让学而思迅速成为K12的龙头，和……家长和学生心中的不甘和痛。
高度分散的教育行业
教育行业历来是一个极度分散的行业。由于其数人头+非标准化的业务模式，导致规模经济在教育行业中并不明显。
K12相比于艺术教育、婴幼儿教育等，由于更加标准化（有考纲）且易考核（能看到成绩的提升），相较而言集中度更高。但即便如此，K12的龙头K12与新东方加在一起的市占率也仅仅为3%左右。
综合多个研究机构的预测，目前K12课外辅导的渗透率应在22%左右，据此估计，目前此领域的市场规模应约为4000亿人民币。学而思2017财年营收达10.4亿美元，约占全国K12课外教育市场份额的1.75%。根据学而思目前的发展速度，到2020年末，学而思一家的市占率就可以达到3%。
图1 学而思（又名好未来，上市代码TAL.N）
下文“学而思”与“好未来”存在混用
行业增量的产生，主要来源于三个方面：
一是课单价的提升。人均可支配收入不断增加，使得家长们有能力为课外培训支付更高价格。这使课外培训仍然存在很大的提价空间，尤其是对于现价较低的小班课而言更是如此：小班课的单价仅为同等一对一课程的1/5到1/3，家长们对价格变动并不敏感。
二是课外培训渗透率的提升。人均收入的增加使得更多家长有条件让孩子上课外培训班。另外，高考改革背景下选考课程的多样化组合也促使学生在课外进行更多的个性化学习，促进了渗透率提升。
三是中小学在校人数的不断增加。尽管受长期计划生育的影响，目前中学在校生人数在逐年下降。但乐观的是，单独二胎和全面二胎政策的先后放开已经使全国出生人口数连续数年出现良性增长态势，并将进一步促进中小学在校生人数的增加。事实上，2013年全国小学在读人数已经在二胎入学潮到来之前第一次逆转了下滑态势并出现增长，且之后两年均保持了此态势。我们保守估计，2020年全国义务教育及普高在校人数将达到1.7亿，较2015年增长约4个百分点。而2020年之后，待出生于2004-2010年的全国出生低谷期的学生全部高中毕业后，增长幅度将更加显著。
图2 2010-2016年中国出生人口数统计（单位：万人）
总体而言，未来十年内，K12课外培训行业将呈现“量价齐升”的态势。
学而思之火爆本文不再赘述。作为一家现象级的K12教育机构，我们今天来聊一聊学而思商业模式中的小伎俩，以及这些小伎俩是如何破解教育机构的痛点，并俘获家长和学生的心的。
以下这五个核心环节我们一一展开。
1、招生及扩张模式
目前，学而思品牌已经进入全国30座大中城市，其每进入一座城市的扩张之路及招生之道都颇有章法可循，步步为营地抢占该城市的培训市场。
进入新城市前，通过家长帮进行社交营销
学而思在某座城市建立实体教学点的前一至两年，都会在家长帮网站上建立该城市的专门论坛，让家长帮先打入该城市，成为家长们搜集信息、分享心得不可或缺的平台。这一平台也随之成为学而思的宣传阵地。利用这一平台，家长们了解到学习自主招生、竞赛等领域知识的必要性及竞争的激烈性，被潜移默化地灌输了“培优教育”的思想。随着家长们对家长帮网站依赖性的逐渐加强，在学而思实体教学点进入之后，“学理科到学而思”“培优就到学而思”的标准化宣传词也将在网站上广为传播。网站的前期进入为学而思在每个城市获取第一批客户打下了坚实的基础。
先小范围招生
有了家长帮的前期铺垫，学而思便开始尝试在该城市建立第一所分校。第一年的招生往往被限制在200-300人的小规模，学生需要经过极其严苛的考试方可入读。这一模式颇有饥饿营销的味道，同时也保障了学生的质量，使得学而思能够最快地培养出第一批优质学生，在该城市打响品牌。正是因为限制招生规模，学而思在一座新城市的初期营收往往仅在百万量级，令许多当地机构嗤之以鼻。但这只是一时的战略，后来的做大做强往往令没有充足准备的地方机构悔之晚矣。
通过尖子生榜样效应，带动后进生入读
经过多年努力，学而思建立了家长帮和e学网等国内知名的家长交流社区，并在其中潜移默化地灌输自己的教育理念，如尖子生同样需要培优教育以保持优秀，而学而思恰恰由于其奥数起家的良好基础能够做好理科培优教育等。
通过这些网络平台，学而思成功在家长和学生心中树立起了培优学习的理念。在学而思出现以前，中国大陆的K12课外辅导以补差为主。学而思的出现为市场创造了增量，而非简单地抢夺存量。
有了需求之后，学而思通过举办选拔考试“掐尖”，招收的所有学生均需要经过入学考试，通过考试成绩编入超常班、A级班、B级班、C级班等不同级别的班级。入学考试和分级教学本身就能够吸引尖子生入读，使之相信自己能够在学而思接受到符合自身水平的教育。通过这种方式，学而思牢牢地抓住了各个城市最优秀的一部分学生，而这部分学生恰恰也是最容易在中高考中考出好成绩的。于是可以看到，学而思学员每年的中高考成绩都十分辉煌。这些尖子学员进一步成为噱头，吸引了包括尖子生和后进生在内的各类学生蜂拥而至，形成招生的良性循环。
试想一下，当成绩较差的你得知班上的第一名在学而思补习，你怎么能不对学而思动心呢？
（这其实充分利用了尖子生是学校意见领袖的地位。类似于茅台早期营销也是搞定每一地区的意见领袖，因而能够决定饭桌喝什么酒。）
尖子生因为学而思更优秀？还是学而思因为尖子生更优秀？
这是一个学校与学生谁成就谁的问题。许多已有的研究发现，很多优秀的学校其实是通过在筛选学生阶段的“掐尖”优势，保持了学校的长期优秀。也即，生源优秀是学校表现优秀的重要原因。学而思深谙此道，因此故意通过各种方式吸引尖子生，从而使自己快速成为一所“好学校”。
而尖子生是否需要培优也依然存疑。在接受调查的深圳中学2017届5名在竞赛或高考中取得极优异成绩的，在学而思曾经就读的学员中，只有1人认为离开了学而思自己就无法取得今天的成绩。事实上，许多学习能力足够的学生是因为“身边其他尖子生都在学而思补习”的同伴压力而来到学而思。
另一方面，尖子生相互之间存在吸引力，他们往往享受聚集在一起争论问题，互相竞争的氛围。正是尖子生这两种突出的心理特征使得学而思培优的良性循环能够产生。而当他们取得好成绩，自身和社会便自然会将其归因于学而思的培养，而其机理本身，至今仍是个“黑箱”。
2、留住学生
通过考试分班，人为创造竞争及社交属性
学而思的分级制度还有另外的奥秘。分到一个等级的班，并不意味着将来就永远在这个级别上课。潜在的级别上升，就像游戏中升级一样，可以很好的提高续班率。
在上过一期课之后，如果老师认为学生有进步，或学生在各类考试中表现较好，学生就可以在下一期课程中升入上一等级的班级就读。即使学生确实没有进步，也往往能在几期课程之后获得升级机会。
同时，即使是尖子生，也往往不会在第一次分班时就分到最高等级的班级，而是要留出一定的上升空间。这样的制度用可直观看见的评估方式，一方面使学生相信自己在学而思确实能取得进步（哪怕有时仅仅是错觉），另一方面激励学生继续报名以体验更高等级的课程。总而言之，这样的分级制度是保障续班率的绝佳方法。
分班除了创造竞争及上升空间，以更好的吸引学生续班之外，还是一个很好的社交模式。学生和家长都更希望和尖子生同班，向尖子生学习。因此分班以及级别上调的制度，很好的满足了学生与家长的这一心理。
（当然，对学生的激励手段远不止这些。例如，当学生在中高考或各类竞赛中取得优异成绩时，可以获得价值不菲的奖励，如：苹果手机、笔记本电脑，乃至现金奖励等。基本思路：取诸差生，用诸优生。）
从初一而非高三开始入手，提升续班率
在这一点上，学而思的竞争对手新东方有着完全相反的思路。
新东方优能中学在进入一座城市之初，一定是全力首先做好高三毕业班的培训。原因非常直接——高考班的培训能够最快做出成绩，树立口碑，同时小学初中的学生有补习需求的比例较低，相比之下高考培训是刚性需求，招生容易，附加值也高。这使得优能中学在进入一座城市之初很快就能创造千万量级的营收。
但相对应的，这种模式的弊端也十分明显：高三的学生毕业之后无法续班，第二年必须投入几乎相近的营销费用才能保证原有的招生规模，很难再有冗余资金向下拓展高中低年级业务，更遑论初中。
由此，我们看到全国多数地区的新东方优能中学呈现十分有趣的“倒三角”学生结构，即：高三年级学生占到了60%以上，高一高二的学生只占一小部分，而初中生则几乎销声匿迹。当然，这两年新东方也在致力于改变这一现状，并取得了一定的成效。
图3 学而思模式vs新东方模式
学而思则恰恰相反。
进入一座城市之初，各个分校被总部严格要求不开办初二年级及以上的培训班，而专注深耕初一年级的培训市场，乃至向小学延展。
由于初一教育的附加值较低加之规模限制，第一年往往只能获得百万级别的营收。但这种模式对于其后扩张的优势却极为显著：有教学质量的保证，这部分初一的学生便会自然续班到初二，只需要投入与第一年相近的营销费用，就能够再获得一批人数相同的初一学生，学生数量于是变成了第一年的两倍，比之新东方花费相同费用却无法实现扩张显然更具优势。经过数年发展，学而思很容易便能在新城市形成全年级皆备的培训产业体系。在这样的模式下，低年级学生在学生人数中占比较多，形成“正三角”的年级结构，与新东方优能中学形成鲜明对比。
3、留住老师
通过网络等手段，扩大单师规模效应
随着在线教育技术的不断成熟，留住老师的方法也变得更加多元。原理很显然：只要机构能为老师提升其教学规模效应，并为之赚取更高的收入，老师就很少愿意冒着风险自己创业。这包括，更低的生源获取成本以及更大规模的授课。
而线上线下配合教学，为机构降低成本并转让更多利益给老师提供了可能。
第一种模式是私播课。在这一模式下，学生从机构购买的课时包括每周的线下面授课和同一个老师录制的网络视频。学生在上完每周的面授课后，老师布置作业，让学生在周中通过看视频进行更深入的学习。这样，老师在周中也能通过录制私播课并向学生发放来获取收入。由于私播课几乎不为机构产生额外成本，在实践中，机构往往将70%-80%的收入分配给老师。这一模式几乎不削弱线下教育的效果，同时有效解决了在线教育的大部分痛点，已经为很多机构所尝试。
第二种模式是双师课堂。在拓展三四线城市市场时，很多机构用这种方法让学生共享一二线城市的优质教师资源。在此模式下，学生集中在三四线城市教学点的教室里通过网络接受身处一二线城市的教师远程教学。教室里另配一名助教，负责维持课堂纪律和组织课后答疑。在现实实践中，一个老师可以同时远程对10-20个教室进行教学。这大大降低了教学成本，提高了每个老师创造的价值，老师也能相应地获得更高的收入。
这两种模式本质都利用了大机构的规模经济效应进行创新，教师的个体再创业很难实现这种效果。新东方和好未来都已广泛采用这样的教学方式，并取得了不错的成效。
4、确保老师去留不影响教学
去名师化：中央教研团队+标准化教师
任何一家培训机构想要实现可持续发展，去名师化都是必须解决的问题。当一个老师凭借自己独特的魅力与教学方式成为了名师，那他就随时可能脱离机构再创业，造成对机构的巨大损失。
学而思目前已经实现了教研和一线教学的分离。学而思建立了一支300人的高水平教研团队，团队中的成员不需要参与一线授课，只需要总结解题方法，搜集各地考试题用于编撰教材，设计课程，并培训教师。
在这样的模式下，一线教师只要按照教材规范授课，同时具备解题和答疑的能力，就能够让学生学到东西，成为能让人接受的教师。于是，招聘一线教师时，学而思不偏好那些拥有丰富教学经验的老教师，而更愿意从重点大学批量招募应届毕业生，在北京总部经过一段时间培训后回到各个城市的一线教学点按照标准化的规程进行教学。
这样的模式，一方面保证了老师的教学水平可控，另一方面也使得没有自主教学设计能力的老师很难脱离机构单干，解决了名师问题。
而新东方采取的则是另一种模式。体验过新东方课程的人都知道，新东方的老师都极具个性，善于用自己的方式激发学生的学习兴趣，与学而思的标准化教师不同。与之相对应的，新东方管控老师的第一种手段便是为之树立标杆。选取公司内忠诚的优秀教师作为标杆，让自以为是的老师看到自己和他们的差距，这样他们就会明白，自己即使离开新东方单干也很难能从更优秀的老师那里抢到生源，转而不断磨砺自己的教学水平。
为了解名师单飞的问题，新东方安排每一位老师只负责主讲一个模块，让多个老师搭班教学。例如：同一个英语培训班，就有四名分别专门负责听力、口语、写作和阅读的老师轮流教学。每一个老师都只能获得一个模块的教学机会，在这个模块上做到最优。那么，任何一个老师都没有能力在脱离机构后为学生提供全套的教学服务，故而难以吸引学生。而四个老师共同脱离机构合伙再创业的概率相对来说就比一个人低了很多。新东方的标杆对比和搭班教学的方式，更加强调利用教师内在的心理特点。
5、提升盈利能力与营运效率
在学而思和新东方最新一财年的年报中可以发现，新东方的毛利率约为58%，而好未来则约为50%。
图4 新东方与好未来损益表分步对比
尽管最终两者的营业利润率分别为13.45%和12.90%，基本没有差别。但两者毛利率如此巨大的差距还是让人好奇这两家公司各自的成本和费用构成。好未来的成本缘何高出这么多？
教师成本及盈利能力
从智联招聘上提取的新东方和学而思各600条的招聘信息显示，中小学各科全职教师的入职工资水平（不考虑奖金）均在一线城市10000元/月，二三线城市6000-7000元/月。学而思的各类兼职教师及助教3000-5000元/月。新东方的考培教师工资稍高，一线城市在10000-15000元/月，二线则在8000-10000元/月。
总之，在教师的单位成本上，新东方略高于好未来。据好未来2017财年年报披露，集团共有14168名全兼职教师（其中全职11084人），教师工资和奖金总成本16.4亿人民币，平均下来每人在11万左右，两者数据吻合。
图5 新东方和好未来教师盈利能力拆分（单位：元）
看完成本，我们再来关注收入端。事实也确实如此。由于新东方的班级规模在5-100人之间，尤其是成人英语教育大多采用大班教学模式，相比学而思面对中小学教育而采用的15-30人小班有更大的盈利空间。根据最新一期年报，学而思的生师比约为275:1（390万学生比14168老师），而新东方则约为718:1（1350万学生比18800老师）。这样大比例的差距其实说明两家公司不仅班级规模有差距，老师每周开设的班级数量也有差距。
除此之外，尽管两者在K12小班教育上的定价均约为60-80元/人·小时，但新东方的考试培训收费更高（许多课程可以达到100-200元/人·小时），这也进一步拉大了差距。在学而思，一个教师一年平均能创造49.6万的收入；而在新东方，这个数字是53万。
用收入减去成本，我们估计新东方教师年人均净产出为40.1万，占收入的75.7%；好未来则为38.6万，占收入的76.7%。在教师的盈利能力上，两者不相上下，对毛利率差距几无贡献。我们猜想，这可能是由于新东方1350万签约学员中有许多都只上10天到一个月的冲刺课，教学周期较学而思短，这也对其盈利能力构成了削弱。
城市选择及场地租金
目前学而思已经在30座城市建立了共507间学习中心，新东方则已经在55座城市建立了682间学习中心，两家公司都已经覆盖了全部一二线城市。
相比之下，新东方进入的三四线城市较多。学而思的学习中心向一二线城市的聚集度更高。从学习中心的数量上看，学而思有261间学习中心位于一线城市，221间位于二线城市，仅有25家位于三四线城市；而新东方则有172间位于一线城市，304间位于二线城市，206间位于三四线城市。
图6 新东方和好未来教学点分布
注：此处的一线城市包括北京、上海、广州、深圳共4座，二线城市包括南京、天津、武汉、西安、成都、杭州、郑州、重庆、苏州、沈阳、长沙、济南、青岛、宁波、无锡、厦门、大连共17座，下同。
根据搜房网抽样调查数据，深圳、南京、兰州的城市核心地带甲级写字楼平均租金分别为225，145和90元/平方米·月。将三座城市分别作为一线、二线、三线城市的代表，可以看出不同级别城市的租金成本有显著差距。尽管培训机构并不总是租用甲级写字楼用于上课，而还可能租用沿街商铺、居民楼等物业，但成本差异总是相类似的。故学而思需要承担的租金成本要高得多。
然而，在一二线城市收取的学费却不总是能高到和租金相匹配。统计表明，学而思中小学课程在一二三线城市的平均收费分别为79元/小时、64元/小时和60元/小时。不妨假定各类城市的教学点中单位面积容纳的学生人数是相同的。那么一线城市的课程收费仅比三线高出30%，而租金却高出一倍多，利润空间便自然被压缩了。
图7 各级别城市租金和培训费比例
（以三线城市为基准）
同时，新东方和学而思的教学点学生密度也不相同，新东方的大班对于教室面积能有更加有效的利用。2014年，新东方每平米年创造营收22450元，而学而思则只有19242元。多项原因相互叠加，造成新东方的场地成本在收入中的占比要低于好未来。
由于新东方未在财报中具体披露各部分成本所占比例，故我们只能依照以上数据估算，得出下表结果。可以看出，新东方在教师和场地成本的数值上都比好未来高出了不少，但占收入的比例则较低。毛利率近8个百分点的差距中，我们估计场地成本贡献了3个百分点，而教师成本则没有贡献。除此之外，好未来另有庞大的教研团队，其教研成本开支预计超过5000万美元，这也进一步拉大了毛利率的差距。
图8 新东方和好未来成本拆分估计
（单位：元，按美元：人民币=1:6.74换算）
费用率
为什么两者的毛利率相差甚远，营业利润率却几乎相近呢？
在损益表中可以看到，两家公司销售费用的占比几乎相近，都在10%左右。
学而思的管理费用在收入中的占比约为25%，而新东方则高达30%。这说明，两家公司的营销力度相近，但好未来的机构管理效率较高，人员冗余度较低，用低管理费用追回了高成本造成的差距。在年报中可以算出，新东方的非教师员工总数为9890人，占员工总数的34.4%；好未来则为6072人，占30%。
尽管最终，两者在净利润率上仍然存在较大差距（新东方15.24%，好未来10.78%），但这主要是受营业外损益影响导致的，不是我们关心的重点。
资本结构
分析完两家公司的损益状况，我们再来看一看资本结构。
教育培训行业几乎所有的企业都采用“先收款，后上课”的全款预收模式，而几乎所有的客户也都承认这一模式的合理性，故各大企业的现金流情况都较为良好，新东方和好未来更是如此。
2017财年年末，好未来无任何应收款，而预收款达到了5.04亿美元，较上一年度剧增近80%，使得预收款这一无风险的无息负债占到了总负债的45%，充分撬动财务杠杆改善了资本结构。预收款的急剧增加表明好未来的学生人数有大幅增长，业务扩张迅速。财务报告披露的其他信息也恰呼应了这一点。2017财年，好未来新进入5座城市，增加144个教学点，学生人数从230万激增至390万，增长幅度近70%，业务发展蓬勃。
图9 新东方和好未来资本结构对比
（单位：百万美元）
预收款的增加使得好未来的现金流充足。2017财年，好未来的经营成本为5.22亿美元，预收款占到了经营成本的96%。仅使用预收款，好未来就足以负担下一年度的正常运营，通过其他渠道的融资则几乎可以全部用于扩张。而凭借好未来的品牌和教学实力，扩张又会带来更多的学员与更多的预收款，形成了一种良性循环的模式。
新东方也是如此。2016财年年末，新东方预收款总额为6.47亿美元，占到了负债总额的70.3%。更值得惊叹的是，除预收款外的其余负债全为应付款！也就是说，新东方的资产负债表中不存在有息负债，而仅用预收款和应付款便实现了企业的筹资。当年新东方的经营成本为6.1亿美元，而共计9.2亿美元的预收和应付款完全足以负担日常经营，为扩张预留了更大空间。
K12教育培训的未来
据中信证券预计，未来K12课外辅导市场规模的增量依然显著。尽管一线城市已趋近饱和，但二线城市仍将以每年20%，三四线城市每年30%以上的增速增长，对于各大机构而言，尽早进入这些城市抢夺市场增量，是避免激烈存量竞争的最好方法。进入三四线城市后，可能存在扩张增速减缓，成本费用占比相对增加的可能。但三四线城市的市场容量可能也只能容纳单寡头或双寡头，竞争格局或比一线城市更加明朗。
学而思的小伎俩带火了K12培训，也让我们得以重新思考，什么是教育机构“好”的商业模式。
参考：
Wind
Bloomberg
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