五、以时代的名义
五言——“个人互联网时代已经到来，下一个时代是企业互联网时代”
在2016年的乌镇第三届世界互联网大会上，BAT做了下一个时代的宣言。其中，百度李彦宏宣称：“移动互联网时代结束了”;腾讯马化腾说：“未来的创新在于用户体验”;阿里马云则说“未来30年属于用好互联网技术的人。”听不懂没关系，看懂就行。
2003年，在电视节目中，腾讯马化腾以拥有1.2亿用户为理由当面向海尔的张瑞敏推销QQ，遭到拒绝后马化腾说：“我相信你未来一定会接受的。”2015年，张瑞敏专程赴备受瞩目的新型互联网制造企业青岛红领集团参观。红领集团是一家线上收单、个性化定制、3D制版、流水线快速智能裁剪制造的西装生产企业。它的成功，标志着互联网时代工业4.0的到来。张瑞敏为此专门留言：“这是互联网时代传统企业必须跨过的一道坎。”
2007年，阿里将旗下的B2B业务平台整合，以每股发行价8元在香港联合交易所上市。这引起踊跃认购和追捧，股价一度达35元以上，随后风光不再，跌跌不休，直到2012年以每股8.3元私有化退市。这一事件的背后，实际上是由于中国商业企业互联网应用太过复杂和模式不成熟。正是以此为教训，中国的互联网企业将更多的精力集中在相对简单、容易，同时也是终极抓手的个人用户市场，最终获得转型成功。经过十多年发展，互联网经济可以说是完全以个人用户为核心，企业作为传统经济主体还没有被真正纳入互联网应用的范围，阿里、京东的B2C本质上是C2C。企业区别于个人，他有很多独特的内部组织流程、业务流程、管理流程。
但是，中国的互联网企业毕竟是企业，如果仅仅在个人用户领域而不能在企业用户市场获得突破，就无法真正达成个人用户商业价值最大化，提高互联网企业的核心竞争力。因此，当条件成熟之时，企业用户一定会成为互联网的新方向。
2016年以来，互联网企业的动作还是有迹可循。年初开始，深圳金蝶向钉钉宣战，开始进军企业内部手机办公交互平台;微信在内测企业公众号的同时，更要推出企业版微信。已经占据入口、获得个人用户主导权的互联网企业，开始露出以获得企业级用户管理资格为目标的迹象，互联网时代新的风口已经到来。
其实从上个世纪九十年代末开始，中国的商业企业、服务类企业甚至是制造业企业的销售和管理部门，都已经大规模普及了内部信息化，同时实现了办公连网。出于信息保护目的，当时没有实现商业信息系统的互联网化。防火墙、局域网，是显像的互联网区隔;隐藏在企业内部的系统架构、流程设计、角色安排等才是真正的互联网区隔。直观的讲，这种典型系统以企业内部业务流程和管控为核心思想，完全与外部客户隔绝，它与开放式的互联网思维南辕北辙。
这一表象的可互联网应用性和内在的非互联网应用基因的矛盾，是传统企业互联网化的难点和焦点。所以，红领集团的互联网+用了6年时间，花了2.6亿，非常不容易。如果他原本就很成功，会走这条路吗?自我变革，其实是最难的。
人都习惯做自己有能力、有把握的事，所以，互联网企业的领军人物无一例外都是技术出身或是懂得技术原理。互联网企业和传统企业的最大区别，就是没有信息科技部门的存在。科技、互联网技术，如果不能像会计一样成为企业各个模块最原始而普遍的基础基因，那么，向互联网转型的困难可想而知。
最近比较时髦的词“fintech”——金融科技。特朗普提名高盛CEO盖瑞柯恩为下任美国经济委员会主任，把高盛金融科技变革背后的主管查维斯推到了前台，这意味着作为华尔街投行的代表，高盛正在紧密拥抱金融科技的浪潮。除了投资与彭博竞争的即时通讯平台symphony和借贷平台marcus外，高盛拥有技术背景员工的比例也迅速由5%上升到四分之一。高盛正在形成一个变革框架，涵盖对“金融科技”领域的战略投资、交易流程的自动化、并购传统银行以降低融资成本、与客户交流的平台化和电子化四个维度。中国平安集团也正往金融科技道路上赶。继五年前推出电话投保业务取代三十万保险经纪人之后，平安的科技战略一发不可收。这几年，平安的集团门户网统一客户策略、组建陆金所，从产品到客户，均是主动布局互联网。
互联网化不是可不可以实现的问题，而是怎么破除障碍的问题。障碍就是企业既有的、与利益格局紧密相连的运作模式(不需重复，第二章已经说够了)。相比其他跟随者，大型龙头企业变革的冲动更大，步子迈的更开，面对艰难更有承受能力。中小企业面对的困难要多的多，对远景和短期利益的纠结也多的多。
出路只有两个，要么各个行业的各个主体，自发主动变革运作模式，以适应互联网时代的要求;要么由已经占据了绝对用户优势的BAT们，创造出满足企业流程管理模式要求的标准化解决方案，“帮助”传统企业们完成联接变革。
BAT们也有纠结的地方，当然不是技术，不是平台，这些都是他们的优势。难的是理解传统企业的内部业务流程、管理流程、组织特性，解决商业秘密顾虑，解决行业差别，提供个性化解决方案，合理划分共性平台和个性平台。这应该只是时间问题。
个人电脑和WINDOWS的出现，使得我们无论个人还是企业都迈入了电脑时代，提升了工作效率;互联网时代，信息的互联互通使企业业务的自动处理达到了更高水平。无论自建还是他建，企业信息系统将由内部系统转型为互联网平台。上帝的归上帝，企业的归企业，客户的归客户。
下面是《冬虫夏草3》的第三部分：在互联网的冲击之下，券商的立身之本在哪儿?以互联网的思维打破局域网的思维，证券业以科技为内核的变革之路如何走?
六、以专业的名义
六言——“互联网消灭通道，消灭不了专业”
3年前阿里快的打车和腾讯滴滴打车的正面对战早已为人遗忘，最终的结果是以股权的形式合并成现在的滴滴出行，并间接成就了一家全新模式的专车公司——神州专车。由此，在网约车领域，出现了两种模式：第一种是以滴滴为代表的，以批发零售原理将专车、顺风车、出租车等个体经营者聚合在互联网平台运营的共享经济模式;第二种是以神州专车为代表的传统企业经营主体，以严格、标准、规范、专业的管理，充分体现共享经济特征的绩效和人员组织调度机制，实现互联网开放式客户服务平台有效性的互联网专业服务模式。
尽管面临着滴滴、易道、UBER狂轰滥炸式营销的四面夹击，神州专车仍神奇地成长壮大起来，充分证明了在互联网时代，专业化服务依然是企业的核心竞争力。占据了互联网用户入口端的互联网企业可以利用新颖和灵活的优势占到市场先机，但最终能否赢得客户，还得看能否最大限度地满足客户需求，特别是能否提供专业化服务。而专业化服务能力的建设需要资本、管理的投入，习惯了端口化布局的互联网企业，即便是阿里、腾讯，在此面前，也是力不从心，望而却步。
2016年阿里内部有不少新闻事件。中秋节内部员工抢月饼事件引起了科技圈子的轰动，阿里安全部的4名员工在12元抢购月饼活动中，利用系统漏洞编程刷单破了一人一购的规则抢购了124盒月饼，遭到阿里HR的开除。这样的处理不仅因孰是孰非引起了舆论两边倒的争议，同时还引发了外界对阿里内部管理、支付宝安全等各方面的担忧和揣测，更有眼尖者从当事人莫念的员工编号推断阿里的员工数比对外公布的3万6千人多的多。腾讯2014年员工数就达到2.5万人，百度现在已经超过4万人，这些都说明，从传统企业角度看，互联网公司已经成为了资本密集、技术密集和劳动力密集相结合的巨人型实体企业。
所以，某种角度讲，站在当下互联网渗透的风口面前，互联网企业与传统企业各有优劣，进而决定了各自进一步发展的战略选择。
去年，中国证监会批准创业板上市公司东方财富网——中国最大的互联网证券信息公司收购西藏同信证券——中国最小的证券公司，获得了宝贵的证券牌照，以抢得互联网证券风口优势的姿态获得媒体和资本市场的追捧。东方财富不仅是中国用户数第一的财经类专业证券资讯网站，而且，其自身开发的行情终端已经以后来者身份迅速逼近业内老大同花顺，更以互联网方式占据全国最大的基金销售平台份额，按理说，收购了证券公司之后，业务规模的快速攀升是值得期待的。然而，一年过去，已经更名为东方财富证券的这家公司，仍然处于内部磨合之中，以低佣金为主要手段的传统经纪通道业务并没能如预期般实现一亿多注册用户的有效转化，一千多开发技术人员、一千多维护人员所增加的成本在日渐低迷的市场环境下使得企业日益受困于劳动密集和资本密集的压力而难以作为。
互联网经济最大的功效就是消灭单纯的低价值通道。没有内部的专业化组织能力，就不具备价值转化能力。
东方财富尚且如此，去年以来券商行业举着互联网金融的旗帜、干着“引流”的活，就是个可笑的花钱打水漂、赔钱赚吆喝的笑话：活在过去的习惯中，活在自我感觉的想象中，活在守株待兔的传统中。只有像广发、国君这样真正从内向外、注重内功的，还有那么点意思。国君新班子亮相后，第一个举措就是高调宣布成立数据中心，这是国君历时5年、耗资5亿的未来项目。如果说引流有何功效的话，那它可能是个试金石，测试看看证券公司是不是具备专业能力。有专业能力，借助互联网的风口，发展壮大成猪;没有，边缘化直至死亡。
关于证券公司的专业能力建设，冬虫夏草2说的已经很系统，就不展开了。
证券如此，所有行业皆是如此。
回到互联网时代。2016年的乌镇大会，BAT三巨头发出了不同的声音。李彦宏说：“未来属于人工智能”，马云说“过去是把人变成机器，未来是把机器变成人”;可是马化腾却不这么认为，他说“VR还有很长时间的路要走”。屁股指挥脑袋，格局决定布局。BAT中，只有腾讯占据了以社交为核心的用户关系门户;只有腾讯，完成了生态圈中线下节点的完整控制性布局。VR，实质上是个载体，是智能化的专业能力、管理和资本的综合替代品，而且，是可以包装的形式卖给用户让他们承担的。
不管是VR还是成熟的线上线下结盟合作模式，在企业互联互通融合进个人用户互联互通的新的互联网时代，以专业化为基础，联接专业的互联网门户企业与功能专业的传统企业在开放的前提下携手合作，是必然的趋势。先个人与企业的互联，再企业与企业互联，是必然的趋势。在自由发展竞争中依靠专业能力优胜劣汰，实现规模集中化，是必然的趋势。
七、以变革的名义(证券篇)
七言——“以金融科技为形，以专业化建设为本，以多维的视角建设面向互联网时代的综合化经营的金融平台，打造证券公司核心竞争力。”
第一、自始至终，坚定不移把专业化建设作为证券公司核心竞争力的生命和永恒主题，尤其在互联网时代。
市场经济的核心就是专业化分工。一个行业之所以存在，就是因为其专业性为市场所需要，如果没有了专业性，行业就消亡了。变化的市场，变化的行业，在变化中，企业也不可能因为行业的专业化存在而自然存活，企业在行业的存在，仍然取决于其自身的专业化水平。专业化水平不是不可客观评价的，客观评价的标准就是它的客户规模和可持续性。这一点，不会改变。
专业化是企业核心竞争力的最主要基础，是企业适应环境、科技、市场变化而变化的内在能力。金融，包括银行、证券、保险，是市场经济中专业化特征最突出的行业，几百年来伴随经济的繁荣而繁荣，就个体而言，存在或消亡的依据也都在专业化。而在金融当中，与合法从事负债经营而具有天然优势的商业银行、保险公司相比，从事资本中介服务的证券更加以专业化为核心。
互联网时代，代表着社会环境和组织形式的巨大变化，但是，经济社会的内在要素和基本规则没有改变也不可能改变。互联网是技术发展的一个部分，和技术发展的作用一样，一方面专业化工具更强大，另一方面市场的传导路径更短、更直接，也就是去通道化。专业化，是行业保持发展、保持竞争力提高的根本要求，需要改变的，是专业化和市场主体互动传导的有效路径的适应性优化。
关于证券公司的专业化、核心竞争力，一直都是我思考的主题。从15年前的冬虫夏草，到5年前的冬虫夏草2，再到今天，没有改变。专业化，依然是客户资产组织管理能力、投资管理能力和风险管理能力的有机体。
相比银行、保险，证券公司的资源要素一样是依托资本和人才，但二者之中，人才的比例倾斜度更大，某种程度上资本达到平均程度之后，人力资本的影响因素更大。人力资本靠组织，因此，就公司而言，专业化依赖于更先进的人力吸引机制、人力组织机制、人力分配调动机制。互联网时代，人力资本的管理更加开放，从负面来看，人力流失的压力更大，若从正面看，吸引人才难道不是更容易?关键不在外部，而是企业的自身组织机制。
对外而言，专业化是业务的专业化。对内而言，专业化不仅仅是业务的专业化，而且是综合的专业化。
第二、金融科技化、科技金融化的趋势已经不可逆转，无论是从经营角度而言，还是从投资角度而言，科技已经成为专业化的核心要素之一。
这一点，对于正在从事经济工作的绝大多数人来说很难接受。因为我们这一代人先天缺乏这样的元素，尤其是现在的管理者。但是，这种趋势是既定的，人们必须接受，或者至少应该负责任地在经营思想上接受它。
经营思想由视科技为业务的支持和服务性职能转变为视科技为业务的有机必备资源，将单纯的经营重心由单一的业务转变为业务与科技并重。互联网时代一切都是动态的，科技是资源，而非成本。是前中台，而非后台。
“科技是第一生产力”，这话很对，只不过这么说的原因是现实中还没有把科技当作生产力。马云刚刚说“未来属于用好互联网技术的人”，这话对传统行业来说是对的，对互联网企业呢?
适应互联网发展，用好互联网技术，首先要切实认识到科技的专业化技术属性超越了会计的后端化技术属性，成为业务功能实现的基本要素性条件，要彻底改变对科技，特别是对系统建设的传统性认知，认为系统只是业务的载体工具和通道。在用户时代，个性化、动态化取代了传统业务的静态化属性，决定了未来的金融是打上科技烙印的金融。
科技，已经成为超越法律、会计等专业的地位，成为未来业务中最重要的元素之一。业务，也将成为科技的灵魂;科技部门最终将消失，融入业务部门中，这是未来发展的趋势。具体到路径，要经过重视、发展、壮大并成为支撑。
第三、以专业化体系建设为指导，对标客户金融资产管理能力、金融投资管理能力和风险经营管理能力三个主线，以多维视角建设面向互联网时代的综合金融平台体系。
维度一：建设整体指导思想从封闭的、与业务流程完全重叠的、系统堆叠的局域网思维，向面向用户的开放式综合化专业平台、面向内部敏捷的业务核心设计管理平台有效互动的互联网思维转变。
传统型的证券公司是将业务系统按照内部角色设定之下的流程，也就是柜台管理思想建设的，是按照局域网内部管控思路建设的，向外与互联网连接让外部接入，也是以内部系统对外控制性开放思想而实现的，这就导致用户权限是在内部人工控制完成基础之上对外局部功能性开放。内，外，互相牵制，一条完整的业务链用防火墙分割。每增加一个功能，分割两端的链条要同步修改;每增加一项业务，就重建一条分割两端的业务链叠加;除了业务，还有管控、核算，加上还有业务系统间的交叉，系统堆叠得如同蜘蛛网，偏偏还是单向由外向内的!可怕的不是系统本身，可怕的是系统背后的局域网思维：封闭、操作思维、以我为主、以流程控制为主的纵向思维!
互联网思维是完全不同的开放式平台性思维，是纵向与横向相结合的有机灵活布局。用户端是综合性的展示平台，与展示有关的互动性控制都部署在互联网前端展示平台，展示平台能够按功能和用途独立性运行，每个功能键把指令和展示双向传输联接到后端相对应的功能系统平台按既定功能设定实时双向传输变动数据，由于展示控制系统在前端平台，响应控制系统在后端平台，平台间的数据传输只是最小化的变量或指令。后端平台就将所有需要横向交互交换处理计算控制的功能综合起来，前后分离、分工处理，使得平台能发挥系统所不能发挥的最大接入容量、最短处理时间、最小传输交换路径、最细分类灵活处理能力和快速响应机制以及最灵敏的迭代更新部署。
维度二：架构思维由“集中”向“分散”转变，指导思想由集约化管理向开放式灵活响应方向改变。
互联网时代的业务不仅仅是多元化的，而且是个性化、动态化的，不再是传统时代的指令化、静态化。要建立便捷、快速、准确响应客户需求、直接展示客户诉求“痛点”、便利用户快速直接解决问题的业务机制和体系，实现业务的规模化，要求业务架构和技术架构都必须颠覆现有的流程化思想，改变集约化管理的出发点为以响应客户需求为出发点，拆分现有的集中化布局，给业务功能赋予体系化发展和专业化强化的空间，最大限度发挥科技系统载体的功能、体量和容量，同时提供最大的便捷性更新与迭代空间。一句话，给集中松绑，就是给业务松绑。
维度三：贯彻“应用系统”与“数据”分离的原则，将与用户关联的应用系统直接部署在互联网上，解放应用生产力。
传统模式下，应用系统与数据密不可分，安全是安全了，可是却无法适应互联网时代的开放性和互动性要求。这个问题必须解决。随着技术进步，内存交易技术在硬件条件和软件条件都成熟的今天，必须义无反顾的应用，确保应用系统能够直接在保证数据安全和准确的前提下摆脱束缚性障碍，实现不交换数据条件下直接处理，从而实现最大用户、最大效率、最大灵活性的互联网部署。
在此基础上，系统才能从处理系统转型为平台，实现体系化的应用布局。
维度四：建立符合互联网标准的用户平台，同时满足用户直接登录和转接登录，最大限度实现平台的开放性。
金融市场本身是变化的，金融资产是跟随金融市场变化而流动的，证券要能提供全产品链的证券化投资产品来满足投资者的投资变动性需求;与此同时，客户的投资需求是不同性质的：有的有自主投资能力和意愿，需要的是投资路径的比较性便利和快速投资;有的是需要产品化的转化型投资;还有的则希望委托专家代理投资。投资需求的不同需要不同的中介形式予以功能性满足。这是券商专业化能力的集中性要求和体现。
互联网时代，你中有我，我中有你，何况，BAT们拥有入口优势。用户身份的多样性，决定了互联网专业平台接入的开放性，只有合作，无法拒绝。只有依托专业化的勇气，直面竞争，选择合作，才能立于不败之地。
维度五：改变单纯的个人用户的系统设计思维，全面建设企业用户化的系统和平台。
过去的系统，是操作员思路下设计的流程思维，客户和企业内部员工一样都只是操作员角色而已。随着中国投资者散户化向合格投资者化转变，交易的机构化时代终将来临。要以机构的内部管理流程化思维为前提，构建机构版的综合角色划分基础上的业务管理的流程化思想打造机构版的业务平台，以对接或提供角色分配流程化管理系统的功能性设计重构用户终端。在此基础上，重构业务流程和管理流程。
维度六：尊重专业，以开放性思维广纳合作者，建设与投资者适当性管理原则相匹配的、功能齐备、能力强大、支撑个性化设置的客户综合投资管理平台。
术业有专攻。专业化不代表我们的能力超越客户，只聚焦于我们能够有效组织最好、最适合的资源以最有效的方式提供给最适合的客户。合作，最经济的选择，最有效的选择，最积极的选择。
维度七：集合最有能力的专业人才资源、配套投入最有效的研发资源和技术资源，辅助以最全的数据资源，致力于全市场、全产品的投资机会挖掘和产品跟踪，建设有效的最有竞争力的金融产品研发体系，为自身的投资，客户的投资提供机会。
这是证券公司核心能力的本源。
维度八：致力于建立与客户(资产)管理能力和投资管理能力相匹配的风险管理能力建设，建立涵盖人力资源、计划财务、合规风控的集中统一内部管理平台，实现资源管理视角的全视角和有效统一。
八、以未来的名义
最近，随着中国北方部分城市PM2.5破千，雾霾问题成为舆论焦点。某些所谓专家以各种理论分析方法绕来绕去，居然得出中国的雾霾虽然数值巨大，但危害不大的结论。还有媒体声称机动车是罪魁，这要在过去没有互联网的时代，也许大家就信了。时代真的不同了。
也正因为互联网的存在，我们可以很快看到美国航天局学者以讲座方式分析中国雾霾的成因，煤炭燃烧，二氧化硫，成本。我们听到了更多的声音，从而看待问题比以往更理性，更客观。
我们都很清楚，我们正在经历的，美国、欧洲国家在上个世纪都已经历过。我们心情矛盾地经历着：一方面，巨大的变化使我们不愿回到过去，感情上我们认识到这是发展的代价;另一方面，我们也看到了危害，尤其是对下一代的危害。所以，我们希望改变，约束自我，并寻求合作。
开放的世界，人类开始趋同。表象的是生活方式，内在的是价值观。在趋同的大趋势中，交织着矛盾，冲突。互联网应用日益普及，人与信息的交融就像空气与水。对我们的下一代来说，没有网络的生活，就像原始社会一样。其实我们在约束孩子的时候，自身的行为不正是如此吗?
未来的可预测性中最大的确定性一定是价值观的普世化。价值观的趋同源于信息化核心的标准化要求和条件，决定了人的生活价值观中网络化、信息化、数据化、虚拟化、共享化的比例会越来越高。当然，这并不代表物质需求就消亡，只不过，中国过去这种“拆了重建”、推倒重来的发展思路不会再有了。传承，使得财富积累的概念慢慢被领悟和接受。
我们正走在变化的路上。变化是这个时代进程中永恒不变的主题。对于我们来说，那些与未来的价值观不符的所有行为、习惯、观念、认知，就像雾霾一样，最终，会随着时代的变化、选择的变化，而消失。
2016年12月18日
后记：以简单的名义
冬虫夏草3写完，这个系列成形，对我个人来说，心愿已成。几个朋友觉得有些遗憾，认为有些观点和内容没有写透写全，故而做个回应。
2001年，既因机缘巧合，又因自己年少轻狂，书生意气，因对IT经理世界杂志上文章观点的不认同，写了《冬虫夏草》投稿，没成想被记者于江抓住契机，写成《奶酪与补药》的封面报道，引起业界探讨和争论。正如我文中所述“理想和现实的差距”，之后的我选择低调，经历了行业起伏，去了北京，又回到老家。2012年经历人生第一次手术，卧床养伤4个月，闲暇之时，写下《冬虫夏草2——反思证券十年发展路》。还是因为各方面的顾虑，选择悄悄发表。这两年，离家赴沪，恰逢两个孩子的人生大考，种种因素促使我动笔，初始心态既有给孩子表率之意，当然更有了结冬2没有写透的顾虑。从11月开始构思，12月5日正式动笔到18日完稿，期间力不从心、艰涩难持难以言表，确有草草收笔之嫌。
但是，本文是我假以简单的名义，认真所写。
我有幸从事证券行业，从1991年大学毕业至今，经历了行业起起伏伏，始终坚守如初。从投行起步，转入营业部，再到经纪业务管理部门，之后历经审计合规、风险管理、客户服务、研究咨询、规划、PE投资和办公室各部门，辗转之后从事科技管理，仿若人生轮回。能就职于这样精彩有趣的行业，收获这样丰富难忘的经历，我是幸运的。
我骨子里不喜欢变，也不善变。如果不是突发的变故，我可能就那样呆着不动。曾在深圳呆了三年，没呆住，回家结婚生子;2002年拒绝汤世生汤总的邀请，却逢闽发变故，经历了三年之困，但我并不后悔，因为不想失去陪伴孩子成长的机会;后来去了北京，又因为孩子的一篇作文，连奥运会都没来得及参观就辞职回乡，前后也不过一年时间。
和证券市场一起长大的我，对这个行业，对它的变化，充满感情，充满激情。正因为热爱，所以不自觉地予以更多期许，期待其进步。这是我写本文的初衷，也是我从业的原则。
25年来，付出收获，收获付出。我拍板并建设了第一个CISCO交换机网络改造项目，组织实施了第一个网上证券交易实施案例，参与了第一个银证转账项目，代表六家发起券商之一的闽发全程参与股转系统(三板)法规和业务与技术方案体系创设工作，提出并建设了第一个以集中交易和第三方存管为特征的虚拟营业部，做了行业第一份基于彩信的手机报和第一个的客户OA项目。可以说，我的每一步脚印，都离不开技术与业务的紧密结合，让我毫无遗憾。
我是幸运的，年少顺意之时，深圳三年，代表公司打了大大小小28场官司，看到风险，看到黑暗，看到能力的边界。所以，早早收起偏狂之心，学会不贪心，守规矩，守底线。
性格使然，追求完美，我自认为在每个岗位都尽心尽力，但于他人则难免有冒犯之处，尽管并非出自本意。有同仁评价我持才为傲，可我觉得自己只是一个简单的人。
孩子已经长大，需要放手;我们已经世故，需要解脱。如此简单，简单如此，才有新生------
【注：本文为杨松原创】
