他在华为半年从普通工程师当到副总裁，如今为自己的公司敲响上市钟

他是浙大学士、南京航空航天大学硕士+博士、浙大博士后；本要当访问学者，却以普通工程师身份进入华为电气，半年内即升任副总裁；后来一手主导艾默生对华为电气7.5亿美元收购事宜；5年后离职从新的领域做起，如今公司年营收超10亿，于今日成功登陆A股市场。

拥有如此传奇履历的是智能家电电控产品、工业电源和工业自动化产品供应商——麦格米特（002851）董事长兼总经理童永胜。平时，同事们习惯性地叫他“童博”。

童永胜接受全景商学院专访

初见童博士，他精力充沛，谈起公司的业务饱含激情。都说知识是第一生产力，今天和全景商学院一起，倾听这位学霸的创业故事，见证什么叫“科技创造财富”。

第一个落户深圳的博士后

1996年，童永胜在浙江大学电工学科博士后流动站做研究，浙大考虑派他去英国当访问学者。这期间，恰逢华为到杭州招聘高端人才。90年代时，华为并不像现在这么知名，摩托罗拉、爱立信这样的外企才是高材生就业的首选方向。

童永胜从本科到博士后都从事电力电子技术研究，他深感，这种技术研究，一定要去做产业，而不是待在研究所、学校搞理论。“当时华为来招聘，我感到这是一个机会，就去了。”

那时候，博士后还比较“稀罕”。童永胜至今还记得，办理落户手续的时候，深圳人事局的办事人员对他说：“ 你是第一个落户深圳工作的博士后。 ”

华为电气是华为的子公司，主要做通讯电源系统。当时，华为电气研发部只有几十人，产品比较单一，销售额也不是很大。童永胜以普通工程师的身份进入华为电气，最开始做项目组的辅助人员。凭借多年扎实的科班功底和研究实践，他解决了很多技术难题，开启令人难以置信的升职之路： 一个月就被提升为开发部经理，三个月做到总裁助理，六个月做到副总裁。

“虽然我有博士后的背景，但也有很多高学历的人一起进来。在华为，无论什么样的人进来，都要靠本事晋升，只要能解决问题，就会提拔你，给你升职加薪。”童永胜说。

浙大和南京航空航天大学是当时国内为数不多的、拥有电子电力博士点的高校。童永胜凭借自己在高校和行业里的人脉，大力招揽人才。短短几年内，华为电气研发部从几十人扩张到几百人，产品从单一的通信电源，发展到UPS、变频器、定制电源等多个品类，销售额做到20多个亿。

“我在华为电气，真正动手做研发只有一年多。担任副总裁后，我更多的工作是做技术研发管理。”童永胜说，“华为电气这个平台很好，管理层可以参与公司的生产、财务、营销、股权等各个方面。在这个过程中我学到很多，得到全面发展。”

90年代末期，随着全球电信市场的蓬勃发展，当时全球电信企业有一种趋势：聚焦核心，卖掉非核心业务，爱立信、朗讯等大公司都卖掉了自己的能源部。华为的主营业务发展得很好，也考虑把通讯电源这块业务卖掉。

身为副总裁的童永胜成为这项工作的主要推动者。“当时我们找了很多家，最开始的时候朗讯想收购，后来没谈成，它把自己的网络能源部卖掉了。后来又跟好几家谈，最后锁定和华为电气有互补性的艾默生，以7.5亿美金的价格卖掉了。”

童永胜说：“60多亿元人民币，在当时算是天价了。那个时候大家很专注做事情，并没有多轰动。当时互联网不发达，不像现在，一点点事情就搞得所有人都知道。”

放弃优厚待遇创业

2001年，童永胜随华为电气一起进入艾默生，担任艾默生网络能源有限公司副总裁。童永胜说，华为电气就像自己的孩子一样，卖给艾默生后，他本打算长期做下去，但后来被调去负责海外业务，不再涉足国内的开发和营销管理。

创业早期的童永胜

“海外业务每天和外国人沟通市场问题，我对这些不太感兴趣。去过那么多国家之后，我看到一个趋势——中国未来会成为全球的制造中心。”童永胜说，“而且，很多创新产品，大公司做不了，要靠小公司去做。那时我逐渐萌生了创业的念头，想要缔造一个全新的电力电子技术的公司。”

“当时想过两个方向：电视和电动自行车。后来还是选择了电视，因为当时液晶电视已经做到十几寸了，而大屏等离子电视当时卖十几万一台。我去过60多个国家，了解到全球很多企业开始往这个方向投资，这是一个判断的风向标。”童永胜说，“当然，还要跟我的知识范围相匹配， 如果我没有能力去做，那行业机会再好也没用。 ”

不过，童永胜此时还主要停留在对产业的观察和思考阶段。2003年，曾在华为电气工作，当过童永胜下属的张志在外创业几年一直没找到合适的方向，便向童永胜请教，未来要做什么好。童永胜建议他，可以想一想未来电视方面有什么业务可以做。

在童永胜的建议下，张志等人出资50万，成立了深圳市麦格米特电气技术有限公司。麦格米特（MEGMEET）这个名字也是童永胜帮忙想的，他解释：“这是一个没有意义的组合单词，只是考虑发音容易被老外记住，方便开展国际业务。”

然而，新公司一直经营困难，2005年亏损了近300万。张志又找到童永胜寻求帮助。此时，童永胜刚好有离开艾默生的想法，于是答应加入麦格米特。

2005年4月，童永胜放弃外企优厚的待遇，从艾默生辞职，注资260万加入麦格米特，成为公司董事长、总经理。那个时候，公司还不知道产品的研发方向。没有客户，还要交房租，养活十几个员工。至今想起来，童永胜都觉得压力很大。“好在我们很聚焦，咬定平板电视电源这个目标来做。”

当时流行的是大块头彩电，但平板液晶电视已经有厂家在推了，虽然一个月销量只有千台左右，但价格也很高，几万块一台。新产品推出阶段毛利较高，给了麦格米特一个靠技术生存的机会。

在童永胜的带领下，麦格米特很快做出了对口的产品。2005年年底的时候，公司销售额达到2600万，账面盈利300万。

谁料天有不测风云，就在公司经营状况出现转机的时候，2006年初，麦格米特被深圳一家公司骗走了30万美元的货物，上一年辛辛苦苦赚来的钱血本无归。

真正让麦格米特活下来的第一单不是卖产品，是卖技术。 2006年，公司研发出一个关于CCFL的颠覆性技术，被一家企业看上了，专利使用授权费600万。就是靠着这600万，公司才缓过来，能够继续投入。2006年底，公司就赚了2600万利润。

“那时公司小，大牌子看不上我们，我们是靠着二三线电视品牌生存的。2007年是我们赚钱最辉煌的时候，纯利4000万。当时，算上前台接待和保安只有41人。”童永胜说，“我们是完全靠原创技术起家的，可以说平板电视电源的行业标准是我们引导出来的。”

麦格米特最早的办公场地：蛇口碧涛中心的2个房间

2007年，麦格米特完成了原始积累，也打开了知名度，开始与TCL、创维、长虹等大品牌合作。公司的平板电视电源业务进入高速发展期。

不做“独脚兽”公司

就在2007年麦格米特平板电视电源业务最红火的时候，童永胜就清醒的意识到，这块将来一定会饱和，价格会雪崩，必须延伸产品类型。

童永胜认为，作为制造型公司，技术日新月异，如果只做一个板块，市场出现饱和的时候，竞争变得激烈，利润空间被压缩，会带来灾难性的问题。他说：“如果不是垄断型公司，即使曾经业绩很辉煌，也会像烟花一样转瞬即逝。我称这种公司为‘独脚兽’公司。”

童永胜看到医疗是未来的大产业，但大型的医疗企业大多在欧美。因此，2008年5月，他们和Robert Staub（现为美国麦格米特销售负责人）合作，在硅谷成立美国麦格米特，布局海外医疗设备电源业务。2016年，麦格米特的医疗设备电源营收达到8735万元。

之后，麦格米特又尝试工业定制电源。“这块业务国内有人做，但都比较低端，天天拼成本。我不喜欢在价格上斤斤计较，只做高端跨国公司市场。”

麦格米特的电控产品

接下来，麦格米特又涉足工业自动化相关业务。“我离开艾默生这么多年，从来不做跟他们竞争的市场。虽然有所相关，但我做的是高端的、有技术难度的特殊细分行业的电机控制。沈阳机床、中联重科都是我的客户。”他说。

麦格米特后来又陆续开发了轨道交通制冷压缩机、打印机电源、机器人焊机……重点服务各行业龙头企业，发展了北汽新能源、中国中车、飞利浦、发那科FANUC、东芝、西门子、爱立信、ABB、松下、乐视等一批高端知名客户。

2013年开始，麦格米特陆续收购智能卫浴企业——怡和卫浴的股权。“这原本是我的客户，由于资金问题运转困难。与其看着客户死掉，自己的生意也没了，不如干脆救活它，这样对双方都好。”童永胜说。

“很多人不解，为何你们要收购一个做马桶的。前一阵郭台铭说过，‘汽车已经是个电子产品了’，我想借用这句话说‘ 马桶已经是个电子产品了 ’。这跟麦格米特的自动化、智能化在本质上是一样的。”

收购怡和卫浴不久，知名财经作家吴晓波写了一篇文章《去日本买只马桶盖》，在国内掀起一股智能马桶热潮。 本无心插柳，谁料怡和卫浴一下子站到风口上：2014年-2016年，怡和卫浴营业收入分别为3360万元、7289万元和1.47亿元，每年翻倍增长。

正如童永胜所料，随着平板电视行业的发展，低功率平板电视电源价格和毛利率逐渐下降。2015年，麦格米特进行策略调整，收缩了低功率平板电视电源业务。

2016年，随着互联网智能电视的兴起，市场对高功率平板电视电源需求增强，互联网电视巨头乐视电视成为麦格米特的第二大客户，年销售额近6000万，平板电视电源业务收入保持了稳定。

麦格米特近年来主营业务收入结构变化

从设立之初的电视电源产品开始，目前，麦格米特已基本形成智能家电电控产品、工业电源和工业自动化产品三大产品系列，培育了变频空调功率转换器、变频微波炉功率转换器、智能卫浴控制器及整机、医疗设备电源、通讯设备电源等多种快速增长的新产品，产品结构逐渐丰富。

技术创新和产品拓展也为麦格米特带来显著效益：2014年到2016年，公司营收分别达到6.35亿、8.13亿、11.54亿；净利润分别为3769万、5658万、1.1亿。