理解了渠道，你才能理解消费品行业投资

这是分析消费品公司渠道管理能力的第二篇文章，不过，本文却要从“产品力分析”开始，因为有什么样的产品，才有什么样的渠道。

老股民都知道，2010年之前，五粮液才是白酒老大，但之后，这个“铁王座”就被茅台抢走，而且差距越来越大。

分析原因，主流的观点认为，五粮液的子品牌太多，产品又乱，据说有上千个，价格没有系统，相互打架，把“五粮液”的牌子给卖砸了。

这个分析是对的，但还是不够本质，不知道大家有没有想过， 为什么五粮液之前要做那么多子品牌，难道仅仅是因为产品战略有偏差，渠道管理不力吗？

五粮液的年报中提供了高端酒和中低端酒的对比：

对照茅台年报的茅台酒和系列酒的收入结构

我们发现 五粮液的中低价酒占营收的20%，成本却占了44%，增速仅12.9%，拖累整个利润。

茅台的系列酒的利润其实也好不到哪里去，不同的是，系列酒仅占了茅台营收的10%，且增速较高，产品结构相对健康。

有人可能要想，那五粮液应该跟茅台学习，干脆就别生产中低价酒了，全部卖“精品五粮液”，品牌又好看，利润又好看。

做得到吗？不可能。

茅台年报中有一部分工艺的说明，茅台“当年生产的基酒至少保存五年”，当年卖的酒不管是茅台酒还是系列酒，都是用“不同年份、不同轮次、不同浓度的基酒相互勾兑而成”。

也就是说， 茅台高端酒和系列酒的生产销售比例是可以自主控制的， 而它们的生产成本又差不多。所以中低端系列酒的意义仅仅在于拓展新客户群体，而非利润最大化。

但五粮液所属的浓香型白酒的工艺并不支持这一点，因为高端酒和中低端酒的基酒是同一批生产，按照品质不同而分级的，五粮液的高端白酒出酒率已经是国内最好的了。

也就是说， 五粮液不是不想只卖高端酒，可浓香酒的生产工艺决定了，高端的“普五”卖得越好，那些中低端酒的产量也就越高，总要挂个子品牌给卖出去吧？

商业常识告诉我们，高端产品靠品牌，中低端产品靠营销。

事实上，茅台和五粮液的营销管理能力都很一般，主要是体制原因，也是因为产品太好了，傻子都能卖，对营销这种苦力活自然不够重视。

可茅台的低端产量天生就很少，正是这个微不足道但属于“产品护城河”的原因，让五粮液和茅台的差距越拉越大。

浓香型白酒的这个特点，让五粮液不但被茅台超越， 也给了下面的“小弟”一个追赶的机会——这就是江苏的洋河。

而洋河追赶的“营销武器”就是“深度分销”的渠道建设。

洋河的历史就不多说了，老牌的八大名酒之一，曾经一度濒临倒闭，世纪之初改制后出现了爆发式增长，营收和利润直逼五粮液，稳居行业老三。

洋河前几年卖得火的时候，产量不够，要跟五粮液买基酒。按理说，同样的酒，不可能挂五粮液的牌子没有挂洋河的牌子好卖，无非是渠道销售能力更强。

一般的商业分析都将洋河的成功归因于“蓝色经典”系列高端产品的成功，其实以洋河的技术，做好高端白酒并不是什么问题， 真正的难点在于高端浓香型白酒企业的老大难问题——如何同时做好“中低端酒的跑量”和“高端酒的提价”，实现产销平衡和利润最大化。

根据最新的投资者沟通记录，洋河产品系列中，500元以上的梦之蓝和200元以下的海之蓝，营收差不多，分别占30%以上，也就是说， 洋河从中端、次高端到高端白酒，营收分布得很平均，每一个价格带都有一个主力产品，形成中低端酒跑量，高端创造利润的稳健格局。

前面说了，低端白酒靠营销，而洋河的致命武器就是 通过 “深度分销”对销售渠道的控制力。

一般的白酒企业其实是把酒卖给经销商，然后要求经销商按规定的价格卖给消费者，这就是 “经销商主导、厂商配合” 的传统模式，茅台、五粮液都是如此。

但经销商有自己的利益，强势白酒品牌的 经销商又在地方上很有后台（茅台集团干脆自己跳出来经销）， 常常会出现“窜货”“随意提降价”等破坏品牌和整体销售的行为。

而洋河从推出“蓝色经典”系列开始，就是 “厂商主导，经销商配合”的“1+1”模式。

洋河的“中低端跑量”就是利用渠道的控制力，把销售任务一层一层的分解到每一个二批商，从而实现营收的增长。

而“中高端提价”的困难在于，提价常常会影响终端的销售，最终影响渠道的利润和返点。而且提价不同的区域分步进行，往往又会引起严重的窜货行为。

能否顺利实现提价，也是体现了对终端的控制能力。而洋河正是通过十年来一次次的提价，把产品价格带渐渐拉开，挺进到高端酒的领域。

洋河的渠道销售力，江湖上流传着很多故事。

07年的时候，某个经销商经理在外开会，听到业务员打电话报喜，说有客户买了50万的酒，经理大惊失色，让业务员赶紧退款，一次性要这么大的量，有“窜货”的可能，万一让洋河知道了，罚款起步价100万。

大家都知道这个深度模式好，但学不来， 因为它的前提是人海战术，洋河三分之一的员工是销售人员，控制着4万地面销售员，直接管理1万经销商， 年报的原话是“中国白酒行业最强大的营销网络平台，人员最多、理念最新、执行力最强的营销团队，已经渗透到全国各个地级县市”。

相比之下，五粮液、茅台销售人员仅占员工数3%，根本不可能对渠道进行深度管理。

有人说，销售人员又不需要高学历，招几千个人有什么困难的？

要讲清楚这一点，我就要引入A股渠道管理最牛的企业——海天味业。

上周有读者留言，说讲渠道，最典型的案例应该是海天味业。

这个说法我绝对赞同，别的不说，单说最直观的数字。格力全国有3万家专卖店，平均每个县10家，而海天全国的一级批发商3千多家，二级分销商1.6万家，直控终端50万家。

长城没什么技术含量，但万里长城的技术壁垒就高了，原因无它，就是长。

一般来说，销售渠道不算“护城河”，但 当你的竞争对手想要复制这一个渠道的成本高到一定程度后，渠道就成了“护城河”。

建成这样的一个网络有多难呢？

首先，招商需要时间的，假设谈成一个经销商需要一个业务员谈三个月，那就算父把海天的 2000个销售员一起挖来， 1.6万的经销点也要2年。

其次、招商还不是最难的，难的是留存率。

我最近看“梦百合”的资料，其中批露是“三年千店”的开店计划中提到，上年未有191家门店，18年新开121家，可又关闭了73家，年底为239家。

想要复制这1万家稳定的经销商，你可能要有10万个去淘汰，没有五年时间是不可能的，而且，这期间会产生巨大的财务压力。

再次，像格力这样的店，一个街道有一家占据黄金位置县城经营多年的空调专卖店，那别的品牌店这此区域就很难再立足了。

最后，还有一个高难度的“扁平化”管理。

近2000名销售人员，控制1.6万二批商和50万终端，可谓极度扁平化。扁平化在提高管理效率的同时，也加大了管理难度。

一个巨型销售网络的管理难度，可以用娃哈哈进军白酒业失败的案例说明。 娃哈哈是深度分销的鼻祖，其遍布全国的分销网络和渠道控制力，只在海天之上——宗庆后的本意是利用原有渠道，强推白酒业务，配合巨量广告资源，拓展新的品类。

而最终失败的原因是销售团队和经销商缺乏白酒的经验，之前快消品的管理手段无法适应白酒行业。

有人问我，如何判断一家公司的渠道力，指标很多， 但销售终端数量越多，营销费用控制得越合理，说明渠道控制力越强，最终会体现在ROE上。

对于白酒这种有一定周期性的商品， 渠道最大的作用是平滑销售收入利润的波动， 最近五年周期内，洋河的ROE一直稳定在25%左右，而五粮液、茅台都有上下50%的波动。

一家公司的ROE是如何形成的呢？有一个公式：ROE=营业净利润率*资产周转率*权益乘数。

渠道强势的，往往呈现出很高的资产周转率，意思是用同样的资产规模和相同的时间内，通过加快销售速度，回笼更多的营收， 从下图的海天味业和同属调味品的恒顺醋业、中炬高薪的对比，不难发现。

从比较中还可以发现，极度分散的海量经销商，让海天可以采用同一区域双经销商的竞争制， 用预收账款无息占用下游的资金（导致资产负债高），又不增加费用（导致净利率高）。

这也正是海天用每年20%多的增长率，却能有40倍以上估值的原因。

快消品行业有一句话：如果你的产品针对三线以下的市场，只要掌握了渠道，垃圾也能卖得掉。

这话虽然夸张，但A股大部分消费品公司的龙头都是渠道致胜的，除了本文讲到的格力、海天、洋河，还有伊利靠渠道下沉打败了蒙牛和光明，绝味靠对加盟店的管控能力打败自营模式的周黑鸭。

A股的中药和仿制药企业，研发不行，却擅长“点石成金”，把效果不明的中成药和质次价高的劣质仿制药，卖遍各大医院药店，这同样是渠道致胜 （ 绝味销售核心团队都来自医药行业销售代表 ）。

“渠道驱动模式”是一种中国特色的商业模式，全球可能没有一个市场像中国一样注重渠道管理，因为只有中国才有如此庞大的三四五线城市。

渠道管理的本质是“集权”和“利益共享”，中国特色的管理思维中的“军事化管理”又可以发挥极大的作用。

理解了渠道管理，你就理解了80%的消费品行业的好公司。