导读
高薪挖人曾是万达电商留给互联网行业的最深印象，但除此之外，很难说出运营了5年之久的万达互联网业务究竟做了什么，连换3任CEO，战略摇摆不定，王健林挥霍重金下的收获甚至不如独自闯荡打拼的王思聪。资源和财力雄厚的万达，究竟错在哪？
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文/《深网》报道组 孙宏超
2015年6月，美团创始人王兴接到了一条来自猎头的短信：“王总您好，想邀请您作为万达电商CEO的职位，不知道您有没有兴趣接触一下？”这条有着语法错误的消息让王兴哭笑不得：“听说万达给的薪水很高，想想还有一点小激动。”
高薪挖人是万达电商给互联网行业的最深印象，但除此之外，很难有人能说出运营了5年的万达互联网业务究竟做了什么，只有频繁更换的CEO、与腾讯、百度无疾而终的合作和缺乏影响力的产品。
业务多元化一直是万达集团的重要策略，比如在文化娱乐、百货、旅游、影视等领域的突飞猛进，而万达有意电商这样的新兴业态最早可以追溯到2012年。接近万达的人士对腾讯科技表示，当年5月左右万达就已经开始组建O2O体系。
彼时，万达主营业务商业地产正面临严峻挑战，重资产、租金回报率低，况且万达已经基本覆盖了所有重点城市，业务基本饱和。这时有高强现金流、高流量的电商业务进入了万达的视野，这也被万达视为下一个转型的重要抓手。
但在运作了四年之后，形势急转直下，万达电商2016年被合并进入万达网络科技集团，新任万达网络科技集团总裁曲德君公开表示：“万达从来没说过要做电商，万达董事长王健林很早就说过，万达做的不是电商，既不是淘宝，也不是京东，是一个完全创新的东西。”以王健林和马云的“亿元赌局”为始，以“从来没说过要做电商”为终，万达的名字在中国电商圈里就如同永远被等待的“戈多”。
5年连换3个CEO，战略摇摆不定，万达在互联网业务上的突破甚至不如独自闯荡打拼的王思聪，资源和财力雄厚的万达究竟为何没有做成电商？而在曲德君的治理下，万达的互联网业务又将如何开启新的转型？
五年五个方向，万达电商学费昂贵
万达初涉电商的2012年正是中国电商行业的多事之秋：阿里的双十一虽然达到了191亿，但虚假发货、刷单、中小商户盈利难的问题正在困扰这家未来的超级巨头；京东还没有上市，年底虽然完成了一笔4亿美元的融资，但却被称估值进一步降低，物流的高额投入也没有看出回报；同样从线下转型而来的苏宁正处于转型阵痛期；唯品会则被媒体称为流血上市。
但就是这些正处于融资困难、盈利能力不强时期的电商，给了实体商业重重一击。2012年后，传统零售业不得不开始面对困局，拥抱互联网成为大势所趋，“万达现在的模式盈利能力很差，所以必须要寻求电商业务的帮助。”分析人士指出。
万达的电商梦想瞄向了这时最火热的话题：O2O。
“当时电商都在追求规模化，用户数量和日活是最关键的指标，而万达因为万达广场，拥有相当精准和活跃的庞大用户。所以最初的想法就是利用这些线下用户，来给万达的线上业务导流，至于为什么导流到线上或者到了线上能做什么，万达方面并没有做太深的思考。”参与万达电商最初期构架的早期管理人员张明对腾讯科技表示。
万达的第一版电商平台做得并不顺利，其功能严重依赖万达原有的业务，很难向更大的市场推广。
2014年，在引入腾讯百度建立合资公司之后，万达有了新的想法。根据腾百万三家合作协议，这三家巨头将会员打通，建立通用积分联盟、大数据融合，以图将腾讯、百度的会员导流过来形成一个庞大的生态圈。
但一直以来，飞凡的会员只能用手机号进行注册，腾讯和百度的协同效应并未展现。
张明对腾讯科技表示：“此时万达的想法已经从原来的导流变为了数据二次开发，以前万达自身的积分体系和会员体系做的并不好，万达和用户之间的直接接触基本为0。会员体系或许能够帮助万达直接接触用户，而数据的挖掘分析，当时也是零售业的热点。”
不过，万达电商也没有在这个领域坚持太久，很快在新任CEO董策的指挥下，万达电商管理层主要目标变成了智能广场建设。
最新的飞凡网主页
2015年年中，飞凡网正式上线，从其网站构架上看，主要分为餐饮、电影、金融等板块，基本上涵盖了万达广场的业务范围。在这个网站上，消费者可以获得包含电影、餐饮等在内的各项服务。
“当时的核心逻辑就是能够让万达线下的生意做的更好一点，来对抗电商平台的入侵，也能够让万达广场收到更多的租金。”前万达电商中层管理人员李翔对腾讯科技表示。
而当接替董策的CEO李进岭上任之后，飞凡的业务又发生了很大的变化，不再是销售商品的电商或者O2O，甚至也不是智能广场，而是转型成为面向购物中心提供整套"互联网+"解决方案的技术提供商。根据内部解读，万达的电商体系未来将更多承担为万达广场商家提供信息化改造的任务，从而完成数据以及广场的整体智能化升级。
最新的消息是，今年3月时万达网络科技集团与IBM达成战略合作，万达将利用IBM的相关技术为企业提供云服务，以图“打造全球唯一的 ‘实体+互联网’全生态智慧开放平台，运用大数据、云计算、人工智能等技术，整合零售餐饮、影视娱乐以及网络金融服务等资源，为实体产业实现数字化升级，为消费者提供全生态智慧生活体验 。”
关于这种转变，一部分万达电商前员工表示赞同，而一部分则表示反对。表示赞同的认为，在中国做电商最大的问题并不是传统意义上理解的库存、品牌、商业模式等，而是中小企业信息化这个问题没有解决，对于万达广场里面大量的商户来讲，信息化程度还比较差，万达必须先帮助这些商户来做基础设施建设，才能实现自己未来的梦想。”
反对者则认为，万达电商在此之前其实已经做过相当程度的智能化改造，但是效果并不好。“首先在万达广场入驻的很多都是连锁品牌，甚至是国际化的大连锁品牌，这些品牌的特点就是信息化程度比较高，而且不愿意给万达提供接口。另外，即便是未来信息化改造升级做的足够好，万达旗下App的用户粘性也相对较低，无论是数据变现还是金融变现都没有太多的可操作空间。”
战略层面的摇摆、发展方向的迷惑不清，让万达电商付出了昂贵的学习代价。
地产基因强大，内部支持仅是口号
“你们缺乏互联网思维，暂时不考虑合作。”2014年，马云发短信给王健林，明确拒绝了后者的合作意向。
而五年之间，万达电商延续自集团的军队文化，与互联网公司格格不入，成为了阻碍万达电商前进的绊脚石。
2014年8月，王健林拉马化腾、李彦宏一起组建腾百万。最初的规划显示，万达电商总投资50亿元，三家持股比例分别为：70%、15%和15%。百度高级副总裁向海龙、腾讯电商控股公司CEO吴宵光进入董事会，并计划此后未来5年将追加投资至200亿元，打造全球最大O2O电商公司。
发布会现场，王健林表示万达电商第一不做实物，第二不卖商品，而是卖服务。
此时是万达电商看起来最明媚的时光，甚至反过来影响了万达旗下的商业地产。2014年12月23日，大连万达商业地产股份有限公司在香港证券交易所正式挂牌上市。媒体的反馈是，万达商业地产能成为2014年港股募集资金最高的公司，依靠的正是电商领域的布局，在互联网被热捧的时代，线上线下结合的电商故事总是能够引起资本市场的无限兴趣和猜想。
在第100座万达广场开业仪式上，王健林更是称：“万达的文化、电商、旅游等三大产业将成为万达发展新的三驾马车。”
2015年年初，万达方面表示有两家互联网投资基金以10亿人民币的代价收购了万达电商5%的股份，这意味着在短短几个月内，万达电商的估值从当初的“50亿元”注资，达到了200亿元。
不过腾讯百度、万达电商、万达地产之间的问题很快暴露出来。
深度参与了合作过程的万达电商前高管郑晓亮对腾讯科技表示，在腾百万的合作中，存在着根本理念、理解上的问题。
“最初的腾百万就是王健林私下拉着马化腾、李彦宏站台。三方的确草签过50亿的协议，但协议中的条款很多，而且腾讯和百度主要期望投入资源而不是现金，比如腾讯的微信接口、百度的搜索导流等。”
郑晓亮回忆，当时飞凡的相关领导找到了微信部门索要入口，但是微信给的反馈是飞凡产品太差根本没办法和微信进行对接，前前后后改了好几版也没办法达到微信的要求，所以这个合作最后也就不了了之了。
和百度的合作大抵如此，一直以来，飞凡的会员只能用手机号进行注册，腾讯和百度的协同效应并未展现，当然，那个传闻中的“50亿”和“200亿”也都未实现。
2016年7月7日，“飞凡”的实体运营公司“上海新飞凡电子商务有限公司”的投资人由北京百度网讯科技有限公司、深圳市腾讯产业投资基金有限公司、王健林变更为上海万达网络金融服务有限公司。同时，该公司的企业类型也从其他有限责任公司变为一人有限责任公司(自然人投资或控股的法人独资)，法定代表人则从丁本锡(万达集团总裁)变为曲德君(万达金融集团总裁)。
这意味着万达电商和腾讯、百度的合作已经完全中止，今年年初，万达官方表示：“由于综合因素影响，三方并未实现投资性合作，上海新飞凡电子商务有限公司（简称“飞凡”）完全由万达出资，腾讯和百度并未实际投入任何资金。”
外部无法看懂万达电商，更糟的是，在万达内部对电商的态度似乎也并未完全统一。万达电商本该是万达未来转型多元化的核心出口，王健林甚至强硬地表示，“将万达所有网上资源统一划给电商公司，集中资源。这不是要求，是纪律。”但理想和现实总有差距，更何况万达一直是一家唯KPI是举的公司。
和万达电商配合不好不仅仅是地产公司，万达广场、百货、院线、酒店等都不愿意和万达电商进行配合。郑晓亮对腾讯科技表示。
“大老板推的越狠，反弹越大。因为手下的人很清楚，即便大老板强硬要求配合支持，但是其他部门的KPI可是一点都没有减少。如果没有支持，或者支持少，最多是被责备。但如果是自己的KPI没有完成，可能就会被直接开除。”从万达电商离职后创业的中层管理人员孙建宇则如此评价王健林对电商支持的强硬要求。
据孙建宇称，当时有万达旗下的其他业务在面对电商要资源支持的时候竟如此回复：“我们非常支持你们的业务，要不我们互相支援一下，我们拿出一些资源，你们帮我们承担一点KPI。”
这意味着相对弱小的万达电商很难获得万达集团旗下的优质核心资源，据孙建宇回忆，当时和万达电商配合比较好的是母婴类品类，因为这是新兴起的品类，希望得到电商的支持。而反面则是万达的院线系统，虽然王健林强调说万达所有线上的统一出入口都是飞凡，但是院线当时的网上售票系统非常成熟，根本就不会考虑跟刚刚开始打市场的飞凡进行合作。
“王健林在电商刚建立的时候，可能还会倾注很多注意力，口号也喊得响，但到了后期他很难真的把所有注意力都放在电商，当时喊口号更多的也就是一种焦虑。”在万达电商刚刚成立就入职的普通员工王雪峰对腾讯科技表示。
2016年年会上，王健林公开表示2016年万达电商业务要赚钱，不能只赔钱。面对KPI压力，万达电商甚至出现了“刷单”现象。王健林似乎并不知情，他曾表示：“我特别说明一点，这560亿销售额虽然绝对数据看似不是特别高，但我们起码做到了两点：很少刷单，很少退货。”
“2016年年底2017年年初，为了完成KPI，一部分员工在商超领域进行刷单，后来开除了一大部分。”2016年左右短期入职的万达电商员工徐飞对腾讯科技表示。
电商的核心要务是“烧钱”，智能广场的前期投入又太高，短时间内看不到回报，这让一直重视KPI的万达集团其他部门无法理解，矛盾开始爆发。
