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招聘专家如何转型做HRBP？前腾讯HRBP给你几点建议

环球人力资源智库 · 公众号 · · 2024-04-13 07:15

正文

直播预告

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来源｜环球人力资源智库（GHRlib）

演讲｜郑楠曾就职于腾讯、百度、IBM等企业负责招聘工作

编辑｜Amber

作为一名招聘HR，如果想要一直做招聘，所在的企业必须要足够大。然而大企业说来说去只有那些，更多的还是中小企业。 中小企业的招聘官，几乎不可能整个职业生涯都在招聘这一个岗位上。

所以我们必须从一开始就有自己清晰的职业规划：什么时候转型？转型做什么？成功转型的必要能力是哪些？

今天就来分享一下，沿着综合性路线转型做HRBP，需要怎么做。

招聘工作的本质

京东有一句slogan，很适用于招聘工作，那就是“多快好省”。

1、多

指更多的开源、更多的人才库。也就是在这个行业里，在我们负责的这个岗位上，我们手里有多少可以链接到的中高级人才。

2、快

指的是更高效的触达，更精准的传播。从业务部门提出需求到发出offer，可以在多快的时间内解决？比如我们都知道的，在猎头行业对于一个顾问的评价：如果在接到甲方需求的24小时内，可以给到一个优秀的高质量的候选人，那么这个顾问在他负责的行业里，人才储备是足够好的。

3、好

指的是高质量的优秀的候选人，如果某某公司要进行调整，那么这家公司的CxO我们认识几个？竞品公司的CTO认识几个？技术VP认识几个？

从甲方的招聘角度看，其一是试用期的通过率，其二是首次绩效的优异率，像大厂基本都是半年考核，这个时候就需要看这个人他第一次加入组织的绩效考核是多少？SABC排哪个？通过他的排名来判断招的人是不是足够好。

4、省

指的是更低的成本，招聘的经费花在哪里？花给猎头还是RPO又或者是花给校招？对招聘需求进行精准分析，对招聘渠道有详细了解，从而达到降低成本的效果。

其实招聘工作的本质就是不断的找人，招聘这件事就相当于人力资源这几大模块里面的前台角色，需要对市场有足够的了解，知道自己需要的人在哪里，需要让对方愿意跟你聊聊。一个好的招聘就是一个超级链接器。

HRBP工作的本质

HRBP的工作本质与招聘的大有不同，它的是助力业务成长。那么一个好的HRBP应该怎么做，才能够真正的做到助力业务成长呢？需要做好以下几个角色：

1、翻译器：业务与HR之间的桥梁

BP需要参与到业务部门的各种会议当中，了解招聘的新规则，比如校招有什么政策、什么规则，再从中对接业务与HR。

2、特种兵：HR补位，自己上

在大厂里面的HR至少在一两个模块上是专业的，才能够转去做BP。但实际上BP还是HR的人，是需要在关键时刻能够自己顶上去的，这就需要BP自身的人力资源的专业能力过硬，可以提出自己专业的意见。

3、观察家：基于组织业务个体的诊断

这个其实是很难的，需要BP对于业务，对于整个行业有非常深入的了解和洞察。比如：业务链条为什么是这么运转的？从产品研发设计、运营上市每一个环节，它的根本原因、理念是什么？知道竞品公司在做什么吗？知道那家公司为什么做得好，公司为什么我们的公司做得不好？

4、演说家：有巧劲的判断力、影响力、向心力

一个好的HRBP需要有在台上可以侃侃而谈的潜质，需要有可以跟业务充分对话的能力和影响力。能够用巧劲去施加自己的影响力，能够使得业务部门愿意听你提出的建议。

一个好的HRBP还需要建立起与组织之间的信任度，建立起HR人员与业务部门之间的信任感。BP要想在组织里面活下去，首先得让所在业务部门认可自己，然后才有机会参与HR的工作。并且，BP需要参与到一定级别以上的候选人的面试中。就像百度腾讯，在一定级别以上的面试中会邀请BP参与其中。这样才有利BP在组织中更好地开展自己的工作。

BP不是为业务部门负责，是为业务负责

通常情况下，招聘看问题的视角比较单一。如果业务没有干好，就会想要重新招一个人，会觉得招一个人把它干好就可以了。

不同的是，BP的视野会比较广阔一点，角度更全面。因为BP需要关注组织内从上到下每一个人的诉求。当BP不断地参加各部门的各种会议，不断的借助离职访谈、绩效晋升、面谈干部晋升等事情，去做信息收集的时候，就会发现非常有意思，对于一个人的评价，对于一个组织的诊断，就自然而然的多了很多思路。

BP侧重的倒不是招更专业更牛的人来解决问题，更多的则是发掘工作没有做好的本质原因，比如是不是组织内部协同出现了问题？内部工作的分工上、工作的规范性有什么问题？因为如果是由于组织内部的问题带来效率的降低，那就不是重新招一个人可以解决的了。

其实更多的时候，HRBP并不是一个岗位，它更像是一种工作理念。对于一个好的BP来说，在人力资源的本职工作之余，需要思考从人、财、事这几个角度综合的去思考，如何让业务更好。

并且，BP是为业务负责，而不是为业务部门负责。

如果BP的出发点是为业务部门负责的话，就容易跑偏了。某种程度上，业务部门负责人的需要，并不等同于业务部业务的真实需要。如果是为部门负责人去工作，那么BP的工作就有了很大的局限性。而且不一定是公平公正的，也一定会变得很狭隘。

所以需要跳出来看，HRBP更大程度上是为大的组织目标，为更大的业务发展去负责的。只有这样，才能产生真的为了业务好的决策。还有一点就是，当为业务发展负责的时候，BP的立足点会更高。

HRBP的3大能力

1、对组织、人才的诊断能力

基于业务的逻辑和市场的竞争环境，对我们所服务的组织人才进行一定的诊断，找出千丝万缕中的那个关键点，能够快速意识到组织中到底出现了什么问题。

2、关注重点，合理投放精力

HRBP的事情其实非常的复杂，部门来了一个人，走了一个人，员工凡是跟HR相关的事都会第一时间找BP，业务leader找到BP的事情也非常多，这就需要我们及时发现组织当前最重要的事情是什么，合理投放自己的精力，并且得到部门的认可。

3、变革的推动能力，考验灵活变通能力、影响力和毅力

组织变革的推动，是非常考验BP的灵活性、影响力和毅力的。BP经常要参与到业务部门的一些工作当中，比如帮助部门招难招的人，送难送走的人，帮助想晋升的人进行一定的辅导，从而达到晋升效果。就算这样，BP还需要经常思考：我帮助部门做了什么？

如何成为更厉害的HRBP

1、自己学

做BP的人，大多数都有自己的人力资源圈，多去跟业务发展比较快的BP聊聊天，请教他们平时都在做什么，和这些人多进行充分交流，每一次的交流，都一定能得到非常多的信息。