最近在思考KPI的事情。
原本KPI应该是组织管理的工具，用于为上下级之间建立共识，但实际上，根据我的观察，基本没有发现过这玩意发挥过什么正面作用。
最大的问题是，绝大多数绩效都是垂直逐级拆解，并没有上下的对齐。同一个目标，拆解到底层的时候已经面目全非，大多数人也只能机械性的完成目标，并出现了“雨天洒水车为了完成洒水次数的KPI也要出去洒水”的奇怪现象。
其次，KPI在拆解的时候很少考虑同级部门的配合，配合上一条，就会出现“我觉得你说的很对，但是跟我没关系”这种调调，基层甚至是中层想要做事全得靠刷脸（而不是流程或者制度），侧面又进一步加剧了刷脸混子的现象。
第三，很多绩效指标的观测数据并不合理，绝大多数目标和指标之间只是具有相关性，而不存在充要关系，导致“分解目标”这件最复杂的事情被简单的数据指标拆解掩盖了。同时绝大多数的绩效指标又都是短期指标，这也催生了“冲KPI”这个奇怪的名词。
有很多KPI的变种，比如上下左右同时拆解的KPI，又或者前些年被吹的神乎其神的OKR，都会有各自的bad case。
问题的核心不是用什么工具，而是在于用工具的人：不管哪种工具都没法一劳永逸的解决公司里的混子这个究极问题，它们隐蔽、数量繁多还具有传播性，一旦工具体系里开始出现混子，基本就意味着这套体系将要失效了。
随着混子的繁殖，很可能不知道哪一天开始，会议的主题就不再是“怎么解决用户的问题”，而是堂而皇之的讨论“老板下周就要看到数据”了。
从这一点来看，想要拍现实版的职场剧，不如直接用生化危机的剧本。
原本KPI应该是组织管理的工具，用于为上下级之间建立共识，但实际上，根据我的观察，基本没有发现过这玩意发挥过什么正面作用。
最大的问题是，绝大多数绩效都是垂直逐级拆解，并没有上下的对齐。同一个目标，拆解到底层的时候已经面目全非，大多数人也只能机械性的完成目标，并出现了“雨天洒水车为了完成洒水次数的KPI也要出去洒水”的奇怪现象。
其次，KPI在拆解的时候很少考虑同级部门的配合，配合上一条，就会出现“我觉得你说的很对，但是跟我没关系”这种调调，基层甚至是中层想要做事全得靠刷脸（而不是流程或者制度），侧面又进一步加剧了刷脸混子的现象。
第三，很多绩效指标的观测数据并不合理，绝大多数目标和指标之间只是具有相关性，而不存在充要关系，导致“分解目标”这件最复杂的事情被简单的数据指标拆解掩盖了。同时绝大多数的绩效指标又都是短期指标，这也催生了“冲KPI”这个奇怪的名词。
有很多KPI的变种，比如上下左右同时拆解的KPI，又或者前些年被吹的神乎其神的OKR，都会有各自的bad case。
问题的核心不是用什么工具，而是在于用工具的人：不管哪种工具都没法一劳永逸的解决公司里的混子这个究极问题，它们隐蔽、数量繁多还具有传播性，一旦工具体系里开始出现混子，基本就意味着这套体系将要失效了。
随着混子的繁殖，很可能不知道哪一天开始，会议的主题就不再是“怎么解决用户的问题”，而是堂而皇之的讨论“老板下周就要看到数据”了。
从这一点来看，想要拍现实版的职场剧，不如直接用生化危机的剧本。
