我是腚位家田广利，一季度马上结束了（有的企业实行特殊财年日历，实际上已经结束了），餐饮企业需要根据实际情况对年初制定的目标和计划进行调整，目的是避免因脱离实际，而使计划变成一纸空文，使目标化为光影。
恰好，前几天得知我跟踪指导多年的一家餐饮企业进行了重大人事调整，可能会对企业全年工作产生极大的影响。在与老板进行电话沟通后，我进一步的提出了书面建议。为什么要写成文字呢？因为太重要了！
由于这些情况在快速成长型的中小连锁企业中很有代表性，因此隐去关键信息后发表，希望能对同类企业有借鉴意义。
以下是本次建议的内容：
1、确保营运部门人事上的平稳衔接
两任营运高管过去一年对公司营运团队有较大影响，要避免因人事变动引起团队思想和人员的重大波动，从而影响年度目标的实现。
如果年初确定的餐厅赢利、拓展新店、系统建设、团队建设的核心工作布置没有重大调整，继任者最好能接过接力棒，保持策略和方案的延续性，使企业继续朝着原定目标努力前进。
2、新店赢利优先于开店数量指标
最近几个月开了几家新店，恐怕有的并不尽如人意。过去一年餐饮市场形势变化很大，未来一年还会有更多变数，这些都是企业难以左右的。谨慎起见，如果备选店铺在位置、租金方面存在硬伤，可以考虑放弃。公司可以容忍完不成开店目标，但不能容忍开一堆鸡肋店（勉强保本的）。
公司现有店铺利润都不错，企业处于进可攻、退可守的状态，非常自如。一旦为了完成开店目标，开一堆利润差的店，会大量消耗企业的利润，把企业逼上华山一条路，局面会变得很危险。
3、想方设法攻克束缚企业发展的最难关：营运系统建设+营运团队建设
这两项工作的重要性，应该有共识吧。如果只是修修补补的做，也许可以应付今年开的新店，但明年如果再想开10-20家新店，恐怕根本无法应对。可以想像，届时将骑虎难下：快速开店，可能会因为团队跟不上而导致新店大面积出问题。放慢脚步，可能失去发展势头，又心有不甘。
至于应该怎样做建设，去年已经有了对策：核心工作就是马上建立一个营运训练机构，充分调动现有资源，有弹性、有策略的开展营运系统导入和营运管理人员训练。这样做并不需要花多少钱，但需要投入很多人力和时间，在当前人手不足、人员不太胜任的情况下，确实相当相当困难。因此，必须必须把这项工作置于最高的高度，由大领导亲自坐阵，才能破除这块阻碍企业发展的大石头，把不可能变成可能。
4、尽快建设和运营品牌，提升门店利润
春节前，可能大家对品牌、营销的价值认识不够，对做好这项工作的决心还不够坚决，但当完成赢利目标遇到挑战时，各门店迫切需要总部提供火力支持。如果继续“零营销”，完成年度目标会有很大困难。
建议尽快启动以品牌为中心、结合日常促销的营销工作，对门店经营提供“空中火力”支持。这会提升门店赢利能力，不仅能帮助老店完成利润目标，也能对新店拓展提供强有力的支持。
5、完善餐厅B模式
最近新开了两家小店，利润情况相当好。于是公司想以其为模板，构建高效率的餐厅模式（我称其为A模式）。但是，要知道这种位置好、客源足、租金合适的店址相当稀缺，未来五年恐怕连20家店都开不出来。而企业的五年开店目标要过100家了，这意味着必须启动新的餐厅模式，即B模式，用来适应非主流商圈的、面积较大的店址。
其实B模式餐厅已经有了几家，但在腚位、品类、菜品、服务、营销上并没有形成单独的套路，导致餐厅运营情况与A模式餐厅差距很大。
前面讲过，未来B模式餐厅会大量出现，完全不可回避，甚至可能成为主流模式。因此，现在必须总结经验，从腚位、品类、菜品、服务、营销出发，尽快构建、完善B模式。这件事做好了，现有B模式餐厅赢利能力会有较大提高，明年拓展新店的目标也更容易实现了。
以上是我为这家企业提出的5条书面建议，我认为这是企业当前的工作重点，应该给予足够的重视。
这是我做的”餐饮远程腚位咨询“的一个案例，文字内容是原汁原味的，希望您能理解其中的奥秘。
我与这家企合作多年，互相非常了解，很多工作通过电话、微信就能沟通、追踪到位，效果与见面开会沟通没有多大区别。
说起来要感谢互联网，让我坐在北京就能结识全中国、美国、东南亚等世界各地的餐饮企业，并且能给他们提供力所能及的帮助！
腚位家田广利
写于2018-3-13
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