基于战略的选择，企业会构建独特的商业模式，借助商业模式的竞争力，企业得以与同行区隔开来，并拥有了与顾客连接在一起的条件，因此，
商业模式既是企业战略具象化的一个表现，也是顾客和市场认知企业的载体。
借助对商业模式的理解，我们可以理解一家企业的战略发展，也可以了解该企业真正的竞争力来源。
什么是商业模式?商业模式是一个组织建立顾客价值的核心逻辑。任何一个商业模式都是一个由
顾客价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。
由哈佛大学教授马克·约翰逊(MarkJohnson)、克莱顿·克里斯坦森(ClaytonChristensen)和思爱普公司的CEO孔翰宁( Henning Kagermann)共同发表的期刊文章《如何重塑商业模式》把这三个要素概括为:
“顾客价值主张”
，
即在一个既定价格上企业向其顾客或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务;
“资源和生产过程”
，
即支持顾客价值主张和盈利模式的具体经营模式;
“盈利公式”
，
即企业用以为股东实现经济价值的过程。
北京大学汇丰商学院教授魏炜和清华大学经济管理学院朱武祥教授把商业模式改作为六要素：
“顾客价值主张”
，
即在一个既定价格上企业向其顾客或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务;
“资源和生产过程”
，
即支持顾客价值主张和盈利模式的具体经营模式;
“盈利公式”
，
即企业用以为股东实现经济价值的过程。
定位
：
企业满足客户需求的方式，包括产品、客户、需求和方式。
业务系统
：
企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者，包括构型（连接的结构）、关系（交易内容、交易方式、交易性质）和角色（有一定资源能力的利益相关者）。
盈利模式
：
以利益相关者划分的收入结构、成本结构以及相应的收支方式。
关键资源能力
：
支撑交易结构背后的资源和能力。
现金流结构
：
以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形态。
企业价值
：
企业的投资价值，是企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值。
长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征。
第一，成功的商业模式要能提供独特的价值。
有时候，这个独特的价值可能是新的思想，而更多的时候，它是产品和服务独特性的组合。这种组合要么能向顾客提供额外的价值，要么能使顾客以更低的价格获得同样的利益或者以同样的价格获得更多的利益。
第二，商业模式是难以模仿的。
企业通过确立自己的与众不同，如对顾客的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。
比如，沃尔玛公司是折扣连锁企业的标杆，其商业模式广为人知，人人都知道它是如何运作的，但也都知道这个模式是很难复制的，原因在于沃尔玛“低价”的背后是一整套完整的、极难复制的信息资源和采购及配送流程。
第三，成功的商业模式是脚踏实地的。
这个道理看似不言而喻，却并不容易践行。现实中，很多企业总是希望找到机会快速成长，总是希望在别人的错误中获得商机，总是想寻找捷径，
却不愿意在市场、顾客、产品以及质量和服务上踏踏实实地做出努力并持之以恒，
这导致很多短期行为甚至伤害顾客和市场的行为出现。
由此可见，关于商业模式，组织要着重考虑以下要素:
1. 竞争地位中所采取的价值主张
2. 选择或者放弃的市场细分
3. 从实施的活动或利用的资源中获得价值链和最终成本
4. 收入模式和最终盈利潜力
1.竞争地位中所采取的价值主张
企业的价值主张能直接被顾客感知到，顾客在使用产品的时候，可以感受到企业对于质量的追求标准是否具有行业领先的水平和对于顾客的忠诚度。简单地说，企业的价值主张是企业连接顾客、区隔同行的关键要素。
我常常感叹于迪士尼乐园的商业选择，它高举儿童娱乐的大旗，带来的是顾客的忠诚和满意。当这种价值主张被顾客感知并得到商业确认时，这种能带来顾客价值的商业选择就不仅影响着人们的文化生活，还影响或带动着一个区域的经济增长。
2021年6月16日上海迪士尼迎来开业5周年，迪士尼发布了过去5年的一系列数字:5年售出577万个毛绒玩具、超过440万只汉堡，电影《冰雪奇缘》的主题曲《Let it go》总计唱响超过17000次。而根据中国旅游研究院发布的《共建美好生活·共享快乐旅游-上海迪士尼度假区快乐旅游趋势报告》，2016年6月至2019年6月，上海迪士尼乐园消费对上海全市GDP年均拉动0.21%。
2. 选择或者放弃的市场细分
市场细分实际上是企业深入顾客层面的安排，企业只有不断地深入细分市场，才能了解顾客，才能确定什么是顾客的真实需求。
比如，宝洁对目标顾客有着精准的定位，宝洁知道自己努力的方向，知道自己的顾客生活在什么样的环境里，知道空气、水、饮食以及气候的差异，各种细分市场由此被宝洁牢牢锁定。
宝洁为此所做的努力被这些细分市场的顾客感受到，因此获得了不错的市场份额。
3. 从实施的活动或利用的资源中获得价值链和最终成本
对成本以及供应管理的理解是企业获得顾客的基础。对很多企业而言，关注顾客的持有成本以及价值链的价值贡献是构建产品和服务的前提条件，对于这个问题没有准确认知和把握，企业就不可能具备理解并满足顾客需求的能力。
4.收入模式和最终盈利潜力
能够合理有效地与资本结合是战略的要素之一，如何发挥资金的效用，如何保持持续的现金流量，如何持续盈利，是企业需要慎重考虑的要素。
这些问题的解决有赖于企业收入模式的安排，而收入模式的确定依据是顾客愿意支付并有能力支付，所以，企业最终能否获得潜在的盈利能力取决于其能否符合顾客的利益与价值判断。而这些努力需要企业在其所处的价值链中具有一定的地位。
在商业模式中被称为价值网络的部分是连接产品与最终消费者的上下游活动，企业只有打造出有效的价值网络使最终消费者愿意和企业互动，方可获得持续的竞争优势。
商业模式四个基本要素的组合是企业战略的基本层面，任何一家企业都应该不断地问自己，这四个要素是否在不断地强化和累积。我常常借用迈克尔·波特的经典理论来提醒企业:
取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益和战略是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。
这是非常深刻的道理——
运营效益与战略是取得卓越业绩的两个关键因素，
在过去40年中，很多中国企业都取得了非常好的业绩，即使在今天它们也依然是行业的领先者，但是千万不要把业绩卓越作为唯一的目标，这只会使企业获得暂时性的胜利或者阶段性的胜利，持久的胜利有赖于企业将战略定位成“为顾客创造价值”。
