当一家公司在快速发展和扩张的过程中，利用文化治企常常能起到事半功倍的作用。而阿里在这方面就做得可圈可点。
2013年，常扬（时任阿里巴巴人力资源副总裁）曾详解阿里的“六脉神剑”，以及在不断变化的时代，如何进行组织调整。以下节选部分精华内容以飨读者。
口述✎常扬
“六脉神剑”
很多人对阿里的文化价值观很感兴趣，文化价值观究竟是什么？我认为，就是在企业里提倡的，能让员工有自我驱动力的信念，并且这种自驱力与创始人内心驱动力一致，员工愿意跟你一起为了理想而齐心向前，不需要过多强调打卡，不需要过多中层管理，这才是真正的企业文化价值观。
阿里巴巴有六个核心价值观，也被称为“六脉神剑”，是阿里企业文化的基石，如下图。今天，我主要讲其中的3个价值观：客户第一、团队合作、拥抱变化。
▲六脉神剑
1．客户第一。
早年间，马云当过老师，从温州进衣服卖，做过小生意，经历过小人物的心酸奔波，所以深知创业十分不易，因此他做阿里巴巴时就提出“让天下没有难做的生意”，希望能够帮助创业者。
也正是因为有了“让天下没有难做的生意”这个理想，阿里巴巴也探索出了“做生意”的方法：客户第一，员工第二，股东第三，这便是阿里文化价值观的开始。而作为老板，作为创业者，你真正相信的东西才是公司的文化价值观。
马云从来没有问过一次这样的问题：你们赚多少钱？他永远都是问这3个问题：
1）到底谁是你的客户？商户、消费者、还是物流服务商？
2）你给客户带来什么价值？
3）为什么别人不能给这个客户带来价值？
如果别人能带来价值，为什么你还要做？
当初阿里为什么要做支付宝业务？马云说，就是希望让那些在银行一排就排2个小时队的老太太能简单快捷地交上10块钱的水电费，让消费者获得更多的便利；同样，当初选择做余额宝业务也是为了让消费者获得更多一点的利息。
所以，你不妨思考一下这个问题：你到底应该选择给客户带来什么价值？其中一种可能是给客户带来特别大的价值，但短期内赚不到钱；另一种可能是你给客户不带来这么大的价值，但是在短期内能赚很多钱，当面临这两种处境时，你到底会作何选择？
2．团队合作。
政治经济学上讲：生产力决定生产关系，生产关系又反过来促进生产力的发展。企业中的生产力就是科学、技术、业务；企业中的生产关系则是组织形态，即文化价值观。
互联网的生产力是网状经济，而不是垂直经济，最能促进网状经济发展的是网状的环境。比如淘宝内部常会出现一些“水帘洞”项目，也就是白天员工干的是公司要求、老板安排的工作；但可能几个员工中午一起吃饭聊天时，聊到一个很有意思的想法，并商量着在晚上下班后一起尝试做一做。当他们这个项目逐渐越做越好后，便跟老板商量：该项目做出来了，能不能给我一些运营资源，在上面跑跑，看这个项目能不能跑出来。结果证明许多项目最后都做得不错。
所以，阿里的团队合作不再是老板要求的团队合作，而是人与人之间随时随地互相触发发生的一种团队合作，而阿里的文化价值观恰好十分支持这种事情的发生。
3．拥抱变化。
由于外界市场环境变化太快，所以这就要求业务及组织一定要快速跟上外部世界的变化。很多时候，公司内部调整跟不上，不是诸位创业者不睿智、不聪明，而是内部的组织未能跟上变化。
举个例子，2012年2月份，阿里将20多个VP级别的人的岗位做了次大调整。头一天没跟任何人说，第二天马云把他们请到会议室，一个一个地说：你换到那儿去，他换到这儿去，结果20多个人的岗位全变了。
组织调整后，马云一开始还有点担心业务接不上，不过后来大家做得挺好的。其实，这种调整要想良好地进行，非常依赖于“拥抱变化”这个价值观的支撑，否则组织稍微缺乏弹性，就很容易出现问题。
“四个文化”
随着业务的不断发展和变化，淘宝内部的文化价值观也在不断进化，淘宝主要呈现4个文化特征:
1.武侠文化。
为什么有武侠文化？因为淘宝内部很多人是很平凡的人，但我们相信平凡的人只要勤练武功、爱学习、行侠仗义就有可能成功。
2.倒立看世界文化。
倒立看世界，这个世界就会很不一样。所以，淘宝所有新员工入职培训时，都需要进行倒立都培训，如果倒立没有练好，是无法通过入职培训的。
3.蚂蚁搬大象文化。
意思就是以小绊大，不怕苦，不怕累。
在阿里特别害怕一件事，那就是100%正确。谷歌讲721，即70%干有结果的事，20%干让这个结果改进的事，10%干靠谱的事。
举个例子，2010年，我们调研所有技术人员工作时间时发现，支付宝50%工程师花费的时间是没有结果的，也就是他辛苦了半天项目上不了线。这也正常，如果100%有结果，这肯定也不行。当然，50%这个数字占比有点大，如果是数字为30%就很好。
4.创新文化。
曾经，阿里和腾讯就“到底有没有一种办法，确保创新能不断发生？”这一问题进行过交流，却没有得出答案。所以，我们就开始回想阿里最早的创新是如何发生的。其实，最早依靠的是行政命令。
你说行政命令的方法有没有用？有用，信息的充分分享非常有用。而且我们看到，越来越多的创新是把信息充分分享出去后，有心人从信息中挑选出对他有感触的信息，然后再去做一些创新。
淘宝内部也搞了一些机制创新。比如“赛马”，即每个人都可以把自己的想法、主意在一个平台上晒出来，然后会有评委评定。如果评委认为某个项目靠谱，公司就会投入资源；除此之外，淘宝在组织发展方面也做了一些创新。比如自主晋升，如果你想得到晋升，不能坐在这儿等老板去提名，而是要自己主动提名自己。
“阿里味儿”
从互联网到移动互联网时代，时代变化特别快，越来越多的90后开始参加工作，在新的时代该怎么看待组织文化价值观？
第一点：阿里有一种说法叫做“阿里味儿”。它跟文化价值观紧密联系，但又不是摸得着，碰得到的东西。
1.首先在面试新员工的时候，会有阿里老员工组成“闻味官”。这个“闻味道”跟结构化面试不同，主要是聊聊工作，聊聊家庭，这样“闻味官”就能感觉到，被面试者跟这个组织是否味道相同。
而且，阿里面试员工，不在乎你做过什么，只在乎你在乎过什么。比如，支付宝有一个很牛的架构师，他曾经干了两年炸油条的工作，后来攒钱去学计算机，现在是阿里P9级别的架构师，阿里永远都相信平凡人做非凡事，不在乎你做过什么，只在乎你在乎什么。
我认为，越是创业公司，越应该找到跟自己味道相近的人。因为初创公司一开始可能没有能力招很多人。公司能否走得更远，人心在一起比这个人能力有多强更重要。
2.其次，阿里味儿还体现在内部简单开放的沟通氛围。阿里的内网也叫“阿里味儿”，所有员工都可以登录，并且畅所欲言，马总也经常会在“阿里味儿”写一些东西，有的人就在底下点评。
阿里内部的就是简单开放的沟通氛围，公司希望大家能够传递更多均匀信息。
第二点：时代在飞快地发展，该如何看待未来的组织变化？
我想，在不确定因素下，战略背景、关键信息、团队动力、彼此的关系就变得更为重要。我们认为，原来的管理是一种直线管理，但未来其作用会降低，中层管理者一定会消亡，大家应该是以项目为主，每个人是专业人员，自己管理自己，然后按照项目不断组合，形成一种生态系统。
如果想让它变成随时随地地以项目或个人兴趣为基础的组织，应该怎么办？
1.让信息和数据透明化、均匀化，即每个人都能得到巨大的原始信息和数据。
原来的企业，老板比下属多信息；现在的企业，员工跟老板拥有同样获取数据的可能性，这样创造力才有一个基数；将来的企业，老板一定是不完全靠获得信息比下属多而占据更优势的地位。
2.考核评价。
1） 员工互评。传统企业中都是老板给员工评价，但一个人不是所有工作都在老板眼皮子底下，而是在多维度下工作的，如果能获取这种评价才是对一个人最完整的评价，所以员工互评、绩效互评就显得十分必要。当然，公开的信息也要有一个合适的调整边界。
2）模块化。比如绩效评估，原来公司所有人用同一个系统，同一个奖励制度，但我们发现根本没用，所以就考虑将每一个大的项目拆分出不同模块，让流程可配置。
第三点：在变化非常快的组织和团队里，什么是不能变的？那就是文化价值观。在所谓的文化建设当中，公司一定要突破几个矛盾，才能不断成长。
1. 如何处理坚持和变化的矛盾。
阿里在早期B2B时期强调步调一致，上下贯通，因为销售一定要求执行力很强；但到了淘宝时代，就开始强调每个人都要创新；现在则强调每个人都是发动机。在坚持和变化当中，一定是在矛盾当中前行。
2. 如何处理激情跟有情有义的矛盾。
作为一个管理者，如果有几个人忠心耿耿跟你一起打天下会很幸福。但当公司发展到一定阶段，有些人可能就会跟不上公司的发展。比如2014年时，阿里有2.5万多人，工号到7万多号了，也就是说其间走了4万多人。彭蕾说过一句话：“你来我欣喜，你走我祝福。”我对此还挺有感触的，有情有义能拖住这种变化，但突破这种矛盾，公司才能更上一层楼。
3. 企业管理的法制与人治。
外企就像一个法制社会，但阿里其实是一个法制和人治相结合的企业，并且我们一定不会让阿里巴巴变成100%的法制社会。因为我们永远想知道团队的温度（热情）是什么，湿度（黏性）是什么。尽管阿里的壮大，需要机制和流程化的工作；但到了某个临界点，如果只靠机制，不知道团队的温度和湿度，就很容易出问题。
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