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一、回归本源，用发展的眼光来看 PPP 项目的绩效管理
第一是从基础设施和公用事业投资和运营市场化发展程度的角度来看PPP项目绩效管理的背景和需求。这个背景就是在PPP本质上是基础设施和公用事业的市场化发展，我们的 PPP 模式的运用和基础设施的市场化都还处在一个初期发展的阶段。在这个阶段，我们PPP项目本身的合作机制的不完善，需要我们通过绩效管理去不断完善这种合作机制。而在合作阶段强调PPP项目绩效管理的原因在于它的角色不同于PPP项目的政府监管和履约管理，PPP项目对项目和社会资本的管理还要通过项目合同去进行约束和管理，这个属于履约管理的范畴，但它同样受限于合同范围。那么运行一段时间之后呢，项目可能出现一些公共服务的问题，这个时候需要回归到PPP模式推广应用的初衷，积极探索PPP项目的绩效管理。
第二，从政府职能转变和政府监管能力发展的角度来看PPP项目绩效管理的环境和方法。政府合作能力、协调能力和监管能力薄弱，这个背景下要制定简洁便利、具有可操作性和有效性的绩效考核模型和办法，绩效考核内容和结果应用时，也要分清楚行政和民事的分类和边界，绩效考核目标要协调好监督和激励的两个面，而不是扣钱罚款，始终坚持PPP项目绩效考核的动态性循环性的原则。
第三，从基础设施和公用事业市场化合作关系优化发展的角度看现阶段PPP项目绩效管理的特征。现在PPP模式的合作关系还很脆弱，法律、金融等PPP 生态体系不完善，投资者市场发展停滞，运营商市场刚刚起步。现有的PPP项目投资者并不具备与项目相匹配的运营能力（即便是联合体），为了巩固和发展这种政府和社会资本的合作关系，很多时候要考虑逐步建立面向政府和社会资本等多方的绩效考核机制。以更积极的开放的态度，共同探讨交流基础设施和公用事业分行业化的具有一定普遍适用的市场化运营管理标准和监督标准。
二、不忘初心，坚持以产出管理作为PPP项目绩效管理的首要导向
第一，是在考核体系结构中，始终以PPP项目产出绩效作为PPP项目的核心。把考核的指标分为三类：一类是行为指标、二类是结果指标、三类是管控指标。重点强调结果指标，虽然结果指标的考核有难度，需要一整套机制和评价标准，但是它准确度高，导向性强，是项目物有所值的核心体现，还是要始终以产出绩效作为PPP项目考核的核心。
第二，是PPP项目绩效管理中的产出管理应当坚持动态性和协商性为原则。现阶段绩效考核方案多数都存在不合理，不适用的问题。多数 PPP 项目本身的运营目标不清晰，确定和完善运营目标是一个动态的协商的过程。同时，在运营过程中，市场风险和运营动力不足的叠加，造成运营目标责任不清晰，绩效考核的有效性应当以适当的利润共享和激励机制为基础。
第三，回溯合同绩效目标，从实施方案阶段重新审视PPP项目的产出目标，从项目运营管理的角度，目前市面上的实施方案远远没有达到实施绩效考核的要求。所以如前面所说，绩效考核时，我们首先要进行绩效导向的纠偏和完善。然后对产出说明进行具体的梳理。
第四，适应项目自身的特点设置有效的绩效管理机制，在考核方式的选择上面，KPI不能是唯一方式，它应该成为成熟的PPP项目主流考核模式，KPI模式运用的难度和破坏性，不宜在初期普遍使用，绩效考核必须要基于相对明确和可行的运营方案，避免教条式的分类和结构设计。
三、且行且珍惜，在绩效考核评价应用过程中强化PPP项目风险管理
第一是投融资和财务风险仍然是运营期绩效考核的重要内容，投融资并不仅仅是建设期的问题。PPP项目普遍存在的资本金周期错配问题带来的资本责任和退出风险，折现率和融资利率倒挂带来的财务可持续性风险，实质上都是项目公司重大投融资和财务管理的绩效问题。
第二是对环境和安全风险管理的绩效考核必须要坚持积极引导和高标准高要求，传统基础设施运营维护的安全管理标准、安全教育制度、作业制度和应急预案制度还不完善；可以借鉴市政公用事业（燃气、自来水等）以及公共服务（医院）行业可借鉴的环境管理和 安全管理体系，在PPP项目中进行推广。
第三是坚持“风险共担”和“风险分担”相结合的模式，以合作关系为纽带，处理好市场经营风险造成的绩效不达标问题。一方面结果应用是绩效管理的价值根本，一般分为四个层面：（1）作为付费（扣减和奖励）和保证金管理的依据；（2）作为运营改进的依据；（3）作为监管机制完善依据；（4）作为风险管理和分担机制调整的重要依据。另一方面完善调价机制、合同变更机制、风险救助机制和风险补偿机制。
第四是避免因绩效考核对项目的风险造成增加甚至出现问题，审慎考虑终止合作的成本，控制绩效管理的风险。我们在绩效管理过程中，始终要问自己几个问题：（1）是否仍然是以产出导向为目标（过程控制和结果控制有没有给企业实现利润增长的空间）；（2）是否能够实现有效的合理的激励效率（是否考核和被考核双方进入的敌对斗争的状态）；（3）是否能够降低项目的风险（扣款和管控手段对项目本身正常运营是否造成了风险）。
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