提到降本增效相关的激励，许多人首先会想到降本收益分成，即从节降的成本中提取一部分返还给团队。这类激励主要设置给采购、生产等部门，核心理念是“省下钱就可以多发钱”。这一举措固然“直拳”，但也存在五大挑战：
1. 双重激励本职工作：
成本节降本身就是采购、生产等部门职责所在，已经和KPI和绩效奖金挂钩，再设置降本收益分成，可能导致双重激励，稀释了岗位职责和绩效的严肃性。
2. 降本目标难制定：
降本目标通常基于上年业务情况制定，但实际情况中，由于市场波动、大宗商品行情、地缘政治等因素影响，很难精确圈定激励的边界，导致团队很努力但无法触发激励，或者“搭顺风车”。
3. 侧重个体激励而非团队协同：
实现降本增效，往往需要研发、采购、生产等团队配合才能取得理想效果，单纯对一个群体进行激励，很难激发跨团队协同的动能，结果往往不够理想，或没有实现整体最优。
4. 只侧重降本而非增效：
除成本节约外，流程创新、效率提升对企业运营同样具有价值，单纯从降本成果中提取奖金的激励方式难以覆盖这类场景，造成片面激励、顾此失彼。
5. 可能导致片面追求成本：
成本并非企业的唯一指标，过于关注和激励降本，可能诱发组织内的短视行为，造成单点成本降低但全成本反升的情况，阻碍企业行稳致远。
在当前的市场环境中，企业面临的情况更加复杂，单纯分享降本收益并非万能灵药，企业需要站高一层，从公司整体视角设计降本增效激励举措。
在与领先企业的合作中，我们总结出设计降本增效激励时的三大原则：
在此基础上，我们提炼出降本增效激励的全景框架，按两大维度展开：
激励的时机
激励的对象
基于以上两个维度，降本增效激励可分为四个大类、八种主流举措，企业可以此为基础，建立适配企业自身情况的激励矩阵。
1. 降本增效项目激励（年初提报）：
由管理层发起降本增效项目课题，组建跨职能项目团队。项目立项时，明确降本增效目标和对应激励方案（降本成果分成或固定奖金），项目通过验收后发放。该类项目通常为公司/事业部/工厂级别举措，企业愿意匹配特殊激励资源。
2. 产品综合降本激励：
以产品为单位，研发、工艺、采购、生产等多团队协同配合，共同推进新材料替代、工艺改进等降本举措，实现更显著的降本收益。
3. 采购超额降本激励：
以上年采购价格或市场行情为基线，当达成超过绩效目标的采购降本成果时，可分享超额收益（降本成果分成或固定奖金）。
4. 独供物料下降激励：
激励开发新供应商，减少独家物料，降低供应链风险。
5. 生产效益改善激励：
在不降低产品功能和质量的前提下，激励生产过程中的降本增效成果，如流程工艺改善、降低标准工时、提高物料周转率等。
6. 人效提升激励：
以部门人效指标（如人力成本占收入比）为牵引，当实现人效提升/人力成本节余时，给予部门适度激励。
7. 突出贡献表彰（年底申报）：
对当年取得突出贡献的团队或个人，申报公司级荣誉（如董事长奖、创始人奖等），给予精神和物质激励。
8. 改善建议/提案奖：
表彰员工在日常提出的合理化建议或创意点子，激励员工从小处着眼，时刻改善。
某全球领先的医疗器械企业适配全球组织架构，在大区、国家和工厂层面均设置了降本增效激励举措。
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大区层：开展管理挑战赛，区域管理层筛选年度重点挑战课题（涵盖降本激励方向），区域内可跨职能、跨国家组队报名，年底进行结果考核、奖金激励和表彰。
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国家层：设置年度贡献奖（涵盖降本增效方向）和专项奖金池，年底由本人或上级管理者申报案例，经由中国区管理层审批后，获奖者可获得奖金激励与表彰。
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工厂层：设置工厂降本项目奖和建议奖。前者激励工厂内的跨团队项目，后者激励员工个人的合理提案。
通过三层举措，该企业覆盖了从日常改善到战略项目的资源投入，以持续优化运营效能。
某全球领先的汽车主机厂以降本项目单项奖和超额降本奖两种举措为核心，激励内部降本增效。
时至今日，降本增效已经是企业不可回避的选择，网络上也充斥着对“降本增笑”的调侃和辛酸。在设计和落地降本增效举措时，我们始终建议企业保持韧性、坚持长期主义。一时的降本数字也许能快速带来财务报表的改善，但同样可能透支未来潜力。同样，在设计降本增效激励时，企业需要把握尺度，在保障激励性质的同时，避免可能伤害企业健康的狭隘成本主义行为，让降本增效真正成为业务变革的助燃剂。我们相信，艰险的山峰背后，会有了不起的风景。
