金志国：没有权力的总裁

曾经有人问我，在青啤当7年总裁的经历中，最深的体会是什么？我说，那就是我的“权力”越来越小了。

很多来青啤的朋友也都奇怪地问我：为什么我能够在外面出差，半天却连一个请示汇报的电话也没有，作为3万人的大企业总裁，我是怎么做到举重若轻的？

最近，我刚刚从青岛大学拿到理学博士的学位，别人经常问我，那么忙怎么读书啊？

其实这正是我检验自己系统管理水平的机会，如果事事都离不了你，那么说明你的企业系统建设有问题。可是几年前，他们的困惑和问题也曾经是我的苦恼。

我刚上任前两年的时间里，公司里怀疑的声音逐渐有所减弱，但是我心里知道，尚未得到全公司上下一致的充分信任。那两年，我在总部主要是充当了一个牧师的角色，给大家洗脑，在基层我是充当了一个教练的角色，教大家方法。按常理来说，一个总裁到基层充当教练有点越权，但是当时青啤需要的不仅仅是洗脑，提高认识，更要有理论和管理实践的结合，通过实际操作方法让基层的人看到现实的进步。所以说，那时候我其实70%的时间是在干别人的活，30%是干总裁的活，但是，青啤的文化、组织、使命、方法都得到调整之后，现在我可以说真正回归到了总裁的位置，终于有70%的时间是做自己的工作了。这得益于管理方法和管理风格的改变以及系统的建设。

我在这些方面上，其实也有一个认识的过程。

具体来说，自从我担任总裁后，就一直感觉管理上存在一些疑难问题——以前什么事情都要找公司管理的一把手，任何事情都要向你请示。我上任后很长时间觉得自己工作很忙、很累，副手排着长队等着解决问题，离开公司之后，电话也会随时随地追着你；一把手忙死，而副职闲着。

于是有人说，你这些副职能力不行，帮不上忙，看把你累的。但我不这样看。我说共产党和我们的组织选拔干部的标准还不至于这么低吧？没有头脑、无能的人会选上来吗？他们为什么没有活干或者不积极地干，是因为一把手越位了，一把手干了他们的活，那他们还干什么？所以从我的角度出发，必须解决一个管理的问题。

第二个困扰就是不断地有人来找我，把我这个一把手当成了综合门诊，外面排着队来看病，每一个病号都要快速地诊断，而且什么病都得看。因为你不会是各方面的专家，不可能什么都懂，这种诊断的失误率就会很高。实际上，这些人来请示工作是把题目扔给了上级，逼着上级现场做作业，教他们这个事情怎么处理，同时也把责任上交给了领导。

这种请示问题的人实际上有两种心态：

这就是人治。企业的流程混乱、企业的职能不清。所以我首先要把企业职责先界定清楚，谁管什么？管到什么程度，谁可以到我这儿来请示工作？我规定副职和部门的一把手可以来请示工作，但是部门的一把手必须经过分管领导来汇报，不能说来就来，这是第一；第二，必须带着作业来。我是批作业的，不是做作业的，下级来请示，我可以给予建议或给帮你整合资源去研究它，但是你不能把题目给我叫我做作业，带着问题来的时候同样也得带着解决方案，哪怕是做出几个方案让我来选择。第三，如果是你职能范围内的事却来请示我，我告诉他们，我绝对不认这个帐，我会把文件都给你摔出去，让你拿走，并且不会做任何解释。我认为，一个管理者在这个岗位上，那么职责范围内的事务，你应该有能力处理好，如果没有处理好说明不称职。

这几个标准布置下去，来找我“做作业”的人顿时减少了。

这几年，在公司会议上我也一直这样强力要求，汇报者只有问题没有解决方案不能上会，不在大会上讨论解决方案，只决定解决方案。因为在会上进行讨论，那么四五个议题，开一天会也研究不完。

现在，我的中层都被我的这种风格训练出来，牢记了这个规则，不做好一个自己满意的作业，不敢上会讨论，不敢找我请示，中层干部的发现问题、解决问题、预防问题等能力都大大提升，专业水准也很高，减轻了我很多繁忙的事务性工作。

我把自己解放了，我成了公司里管理权力最大、却在做事上权力最小的人。我不在公司，公司照样可以运转，因为管理系统建立好了，权力分配到位了，我可以用更多的时间研究战略、调研市场，做我应该做的事情。

中国很多企业管理者出问题，最重要的就是他们认为权力和利益在上，责任在下。很多老板做不好是因为太看重权与利、看重自己的圈子，人的欲望总是存在的，靠自律很难长久，因此要建立一个健全的机制。

进一步说，中国不缺法家，缺法制。我们总抱怨很多社会现象不公平，其实不是法律不公平，而是权和责的颠倒，是人为的失衡。我们做事情时的第一反应往往是：有没有熟人？孩子生病了去医院，找熟人；买火车票都要找熟人。为什么要找熟人？是要把自己变成一个特殊的人。为什么要求特殊？因为在同等情况下，搞特殊就有可能是我胜。

这些面子成本、熟人成本，是中国企业的一个很沉重的包袱。

这恰恰是我在做改革时最头痛的事情。因为变的过程，无论变机制还是变人，有些人的利益必然受损。变的过程就是利益重组的过程。我的原则是不看人看机制。

以前，青啤由党委会安排人的工作岗位；现在，我们都在网上发布岗位信息，包括职位名称、薪酬、要求等，用平等的竞争和市场化的方式解决问题，在任的完不成目标就要让位，不是我个人要你走，而是机制要求你走。

刚开始进行机制变化的时候很困难，许多人会跑来找我要求给个人安排工作，他们常常会找到各种各样的共同性，比如和你一起进厂、和你是老乡、和你同龄、和你是好兄弟，但我都不能答应！一个特殊性，可能会带来许多特殊性。开始我自己也有些不习惯，但逐渐就发觉了规范的好处、法制的好处，你可以更加安心工作。以前许多人遇到麻烦会说“找老金”，现在几乎没有人再这样说了，因为他们发现我说了不算数，要机制发言才行。

应该说，这些年，我在系统的管理方法和体系上下了很多功夫。我把自己“报时人”的角色进行了改造。公司有一个自动报时钟，什么时候该研究战略，什么时候该做市场，人员怎么分配，都由报时钟说了算。报时钟就是青啤真正运用了“时钟管理”和“流程管理”，通过建立战略运行时钟、200多项管理制度和190多个管理流程，使公司的运转实现了顺畅有序。 

什么叫管理时钟呢？简单地解释，就是什么时候做什么事的计划。青啤的管理部门把这件事做得很形象，画一个巨大的钟表，把一年12个月和12点对应起来，每一个月干什么都在钟的边上标上。

我让管理部来管理时钟，让他们做守钟人和报时人，把每年的公司大事界定好，放到公司级的大的管理时钟上。守钟人就是把这个钟设定好了以后，负责维护、正常地润滑和保养，让它一直能有效地运行。第二个就是要准确地报时，建立提醒制度。各个部门也建立起部门的小时钟，将年度工作规划全部安排在时钟里。这样，我们相当于有了一个自动化的一环扣一环的流程系统。

现在，我们的管理时钟已经推行到各个单位。从公司到基层组织，年度的工作计划基本上都在年前锁定好了，然后在各自部门内按照自己的轨迹去做事，在这样的规划下，公司部门运转的轨迹一定是不偏离整体战略的。

现在，我们建立了非常有效的回顾机制，在大小时钟上，安排的事情，都一定会在每月每周的工作回顾和分析当中，找到它的阶段性成果。青啤人已经很习惯于“惦记事”的扎实的管理风格。

在这个轨迹中做事，预算也会越做越顺，预算既有工作预算，又有资源预算，企业内的资源是跟着工作走的，部门如果没有工作任务，一分钱预算也别想要，也没有人力资源分配过去，这样带动我们预算体系也更加科学合理。

其实，不管做什么类型的企业，都会涉及到集权和分权的矛盾，但是集权和分权都是有条件的，如果公司的系统建设不完善，分权就会发生巨大的风险。所以，很多企业往往是一集权就死，一放权就乱，要解决这个问题，首先必须把企业管理系统建好。

管理时钟这个方法，其实是我到AB当影子总裁获得的重要收获。在当AB的影子总裁时，我跟随总裁参加了AB很多的董事会和管理会议，学习他们的决策和管理。在这个过程中我就发现他们的工作计划性非常强，几乎任何约见、接见、拜访都是有计划的。他们也有一个管理时钟，总裁基本上是根据时钟上的计划，出席CEO应该出席和履行CEO的职责的会议。

但是，我们设计的时钟比AB更进了一步。各个时钟节点安排的事项，既有纵向专业管理，又有横向协同支持。

在意识到自身能力的不足后，这些年，为保证青岛啤酒健康地持续发展，我们还借用了很多外脑和外力。我们曾分别邀请了香港孖士达作为海外法律顾问，汇丰银行作为财务顾问，普华永道作为会计和税收顾问，这些国际一流的管理顾问公司，帮我们从外部看青啤，从外部来分析青啤，避免我们“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，在青啤内部看不到自身运行的轨迹状态，从外面提醒我们，监督我们。 

现在，一个以网络信息为支撑的现代管理平台，已开始给青啤带来明显的效益和效率。过去，青岛啤酒外地的40余个子公司的领导层，每逢重要会议，都要从全国各地赶回青岛总部，耗费不菲的金钱、时间，现在他们只要打开视频，我们就可以开一个简短、有效、面对面的会议。

我现在连签字的任务都很少，全年总预算由我审核质询，形成董事会报批稿，董事会批准后，由预算委员会分解落实到各个部门。预算的执行与控制自动进入我们的管理时钟。我的最终目的就是要在青啤内部建立一个平台，所有一切在平台上有序运转，而我本人在不在都没有关系，这个管理时钟自动运转，我只是个上弦人。

管理人和管理机器最大的不同在于：人是活的，是有思想，有灵魂的。人性中最闪光的东西是需要被别人赞美，所以我们管理时要充分利用人性这一闪光面，去激励、去调动、去激发人的巨大的潜在能力。

企业管理的最高层次是尽人之智，即发挥大家的智慧。公司要加快知识管理系统建设，知识管理的主要目的就是优化整合组织能力，通过IT平台和知识经营，化个体智慧为组织智慧，力求做到尽人之智。

在考核方面，如果考核不到位，好人也会变糊涂；考核到位了，糊涂人也能做明白。在激励方面，改变缺点不能导致成功，激发优点才能带来成功。因此要以正面激励为主，负面激励为辅。正面激励能调动潜能，激发潜能，做出超水平的事。

这几年，公司一直坚持以内部培养为主、外部引进为辅的方式打造职业化经理人队伍。公司所坚持的轻资产战略，其内涵是轻固定资产投资，重人力资本投入，这种投入的关键是打造锻炼人才、培养人才、评价人才和激励人才的良好机制。有了机制保障和制度平台，才能实现人管人向制度管组织的转变。

我要求我的副职做到“五不”和“五多”。副职应该做到：“不揽权，多揽事；不拆台，多补台；不越位，多尽职；不干扰，多支持；不埋怨，多谅解。”副职的天职是忠诚、维护和强力执行，副职要定好位，就是配角位置。凡是自己职责内的事情，要拿出主见，发挥自己的主观能动性和创造性，不是自己职责内的事情，最好不要插手，但要积极建议、出主意、当参谋。对正职考虑不周的事情，可以适时提醒，及时补充；对正职心中一时没有把握的问题，要主动去了解、分析和论证，提供服务，决不可大包大揽，擅自做主。思想上虚荣、行为上揽权、重名利、轻仁义、小题大做、无事生非等，是极其愚蠢的思想和行为，更是副职的大忌。

我也很幸运，青啤高层管理团队的副总裁们给了我极大的支持和帮助，没有他们，就没有我的今天。像负责财务工作的副总裁孙玉国，曾经被评为全国十大CFO，在资本运作和财政管理上非常专业，是我出色的大管家。我常恭称他为明白人。

在刚刚升任总裁的最初一段时间里，我觉得自己在经验、知识、观念、境界等方面与所应该达到的要求还有一定差距，但是，青啤管理团队的其他成员给了我极大的鼓励、支持、配合与帮助，大家并没有因为我资历浅而失去信心，他们以海纳百川的气度和修养接纳了我，为了青啤的发展，大家劲往一处使，拧成一股绳，使青啤在最短的时间内找准了方向，走上了持续、健康发展的道路。这么优秀的团队，是我职业生涯中最宝贵的财富之一。

我还曾经提出一个口号：决战在中层，主要原因有三条：

我们公司中层干部大致有三类：

我们的任务，就是要通过激励政策充分调动中层的积极性，而且要把激励、培训和思想政治工作的重点放在中层，使动力中层能够达到一半以上，使阻力中层慢慢转化，达到10%以下。

我有一个习惯，亲自给我的每一位中层干部以上的干部写生日贺卡，贺卡上会有对他工作、个性等全方位特点的赞美，曾经有一位即将退休的中层干部收到生日贺卡之后，激动地给我打电话说，工作了30多年，连他自己都没有全面地评价过自己。这位干部哭了，他说，金总，我与你的职位相差好几层，你却能够这样准确地评价我，真令我太感动了。

还有一位远在外地的外派干部，正处在工作遇到很棘手的事情，比较郁闷，我的贺卡中特意写了一句“坚守阵地”，鼓励他继续干下去。收到我的生日贺卡后，他连夜给我写了邮件说，金总，您这样理解我和肯定我，我就是“头拱地”也要把工作做好。

总裁就应该在公司做洗脑、布道的工作，当一个公司中的牧师。

这些年，啤酒的产品差异化越来越小，同质化程度越来越高。因此，啤酒的差异主要就体现在品牌和价值链经营上。但是，我发现在价值链运行中，总体与局部、上层与基层、战略与战术、规范与灵活的矛盾一直在困扰着企业，我经常会听到来自各方的抱怨，而问题的根本在于，很多企业没有分清管骆驼与管兔子。 骆驼与兔子的管理论说是我从路长全的《解决》一书中看到的，论点很精辟，引发了我对青啤各个纬度的管理思考。

我们看一下骆驼和兔子的特点：

从企业发展的不同阶段来看，管理方法应该是不同的。我认为可以从几个方面来分析：

就规模比较而言，中国的企业普遍较小，如果说西方企业是体格高大的骆驼的话，中国企业最多是一只小兔子。所以跨国企业谈战略管理，谈市场占有率，谈大投入、大产业；而兔子需要速度和灵活，所以中国的小企业运作应更注重策略，更注重利润。而有些营销书籍阐述的都是如何管理骆驼的方法，实际上那是规模庞大的跨国企业的管理经验总结，并不一定适用于管理中国的小型企业的兔子。

青啤公司目前正面临管理方式的革命性变化，就是从兔子型的个人驱动向骆驼型的系统驱动转变，这是一种高效的运作模式。系统驱动型是依靠公司内部各部门、各环节之间在战略指导下和充分沟通基础上通过价值链预算管理体系来实现工作的相互驱动，每一个环节都在一推一拉中向前运转，分工协作，互为客户。

外部环境越市场化，青啤公司内部越需要高度计划化，因为公司内部的高度计划化能够将我们零散、局部的资源和能力，组成有效的系统冲击市场。比如：销售计划来源于市场计划，销售计划推动生产计划，生产计划推动采购计划，采购计划推动资金计划，如此等等，循环往复。这种市场计划-销售计划-生产计划-采购计划-资金计划的模式，就是系统驱动型管理方式的一种变革，也是价值链运作模式的一种变革，同时也是团队合作文化的一种变革。通过管理方式、运作模式、公司文化的持续创新来打造文化力、组织力、品牌运作能力和供应链运营能力，保持公司的文化新鲜度、组织新鲜度、品牌新鲜度和产品新鲜度，实现提高效率，提升效益的最终目标。

在价值链流程管理上，我想，我们解决问题首先一定要基于现有条件，考虑到企业实际情况；其次，方法一定要简单易行，用简单的方法产生不简单的效果。

过去我们不少的管理要么将简单问题复杂化，以显示学问高深；要么不顾现实拼命追求所谓完美，导致脱离实际。因此，我认为把复杂问题简单化是管理成功的关键之一。

我非常喜欢看书，每个周看2本书是雷打不动的铁律，而且涉猎范围非常广，经管类、商业类、军事类，都是我的厚爱。

我认为，一个人的学习能力非常重要，重在他有能力学到有用的东西，看书不仅是为今天锻造本领，而且更是为明天积累本领。我把书中的“黄金”提炼出来，经过我的大脑加工，再在合适的时候发散出去。

同样，一个企业的学习能力也非常重要，企业在成长中不断地积淀，要能够从这些积淀中挖出有用的知识，把它们管理起来再经营出去，让知识最大限度地发散，那企业在一定程度上来说，就是一个知识的集合体。

我们建立的青啤网上平台提高了整个青啤的通透性，因为信息资源共享，公司内部可互相学习，分享创意。在授权范围内，从董事长、总裁到每一名员工，都可以看到公司共有的信息，提高信息在公司内的流转速度。这对青啤建立学习型的公司起到了至关重要的作用。

2007年我们在公司内启动了知识管理系统建设，聘请深圳蓝陵咨询公司做我们的顾问，帮助我们搭建一个具有青啤特色的知识管理平台。知识管理也是一个增强组织核心竞争力的重要手段和举措。企业不仅生产产品，而且生产知识。管理的实践可以产生新的知识，而知识的增加又会导致管理力量的增长，从而推动企业的成长。企业生产知识的过程同时是一个学习的过程，这个过程既具有历史继承性又有创新性。企业知识学习的任何起点都是以继承的知识为基础的。更加重要的是知识不仅要管理起来，还要经营出去，管理知识是需要成本的，经营知识才能产生效益。这是我对知识管理系统建设的目标要求。

我的知识经营思路是得益于我的一班电视媒体朋友闲聊时获得的启发，有一次我们一起喝茶，讨论我们青岛啤酒在央视和重点城市地方媒体的合作，电视台的朋友们说起当今的电视媒体资源也有供大于求的趋势，所以台与台之间、频道与频道、栏目与栏目之间的竞争也很激烈，每年都有很多的栏目被整合，这样的竞争环境越发造就了电视节目质量的不断提高。我就联想到我们的知识经营是否可以借鉴电视台的经营思路，在内部按照频道的模式把知识经营起来，营造百家争鸣的知识贡献、知识共享的氛围。

值得自豪的是，后来我的“知识经营方法论”还获得了国家知识产权软文专利，我开玩笑地说，总裁创新总算有了历史记载。

具体来说，“知识经营方法论”就是，我们把每一个部门、每一个组织都作为一个频道，在总部每个部门设立一个频道，而工厂按照专业配置若干频道，频道下面是栏目，栏目名就叫管理加油站、曝光台、专家论坛、知识社区等等，都是比较鲜活形象的名字，很吸引人，把这些长期积淀、沉淀在企业的知识提炼出来，放到知识管理的经营平台上，配置到频道、栏目中去，然后能够达到充分地分享和共享。

现在我们的知识基本上都按专业来编排，你想去找找专家或查看什么问题，都有专有知识频道，马上可以上网络的知识地图查到。

比较特殊的是，我们在企业内部设计了星级阶梯制度，在网上，每个组织按照从一星到钻石星，共7个等级；对员工按照模拟学历和学位设计，从高中到博士后，其他人点击你提供的知识，你可以获得积分。我们还实现了积分的货币化，积分到一定的程度，你就会自动进级，而且网上知识的积分还会和个人的职业发展挂钩，作为升迁、培训、一些精神奖励和进修机会的参考依据。

这样的知识管理，已经拥有了经营的思想，不仅仅是共享和管理。员工要经营知识，就必须知道别人的知识需求是什么，否则你的知识就没有吸引力，没有价值，人家就可能不点击，不点击导致了你的积分就很少，这就是要员工提供对企业发展有用的知识，把自己的经验心得体会甚至教训等等去让别人共享，激励大家重视知识，分享知识，贡献知识。我的愿望是，通过知识经营，建立一个知识蓄水池，让员工都能到蓄水池里获取财富。

作为一个老青啤人，有机会能把自己对企业的构想一个一个变成现实，我感到很幸运，我希望当我把这个企业交给下一任时，企业是靠机制、靠系统、靠知识来支撑和发展，而不是靠个人意志，让后人能够借助在系统基础上实现再创造。

作者：金志国，领教工坊领教，原青岛啤酒董事长 。金志国先生在战略、营销、品牌以及管理等诸多方面创造性地提出了一系列新理念，引领青啤变革与创新，在他的带领下，青岛啤酒的年销售收入从2002年的69亿元增长到2010年的196.1亿元，品牌价值从2002年的75.83亿元增长到2010年的426.18亿元，进入“世界品牌500强”，成为世界第六大啤酒厂商。

来源：金志国《一杯沧海：我与青岛啤酒》，中信出版社，2009年11月

导言：方乐鸣，领教工坊1515组员，浙江海贝网络科技集团有限公司董事长

编辑：木木

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