【案例】四川攀枝花融媒：破茧重生 一路繁花

长期以来，一城多媒资源分散、管理僵化粗放松散、人才流失年龄老化、内容同质技术落后、市场萎缩经营下滑等问题成为阻碍地市级媒体高质量创新发展的沉疴。2022年4月，攀枝花市被中宣部确定为市级融媒体中心建设试点城市；2023年3月，攀枝花市正式整合攀枝花日报社、攀枝花市广播电视台两家市级媒体成立攀枝花市融媒体中心，以“一三三三”体制机制改革为抓手，推进媒体深度融合，做强新型主流媒体。

市传媒集团与市融媒体中心“两块牌子一套班子”，一体运营、一体核算，实现宣传和经营有效分开、双轮驱动，形成以新闻主业为核心、以服务保障和经营创收为支撑的全新管理体系。组建攀枝花市传媒集团，积极拓展会展展览、“直播+”、视频制作、智库服务、文创设计、节庆活动等多元文化传媒产业链条，构建新闻创造价值、价值支撑产业、产业反哺新闻的良性闭环。传媒集团成立后，2023年营收突破3000万元，其中，非政务性收入超50%。

打破“双壁垒”，构建协同高效机构体系。 打破攀枝花日报社、攀枝花市广播电视台两家机构内部的壁垒，破除市域媒体同质化竞争弊端，聚合媒体资源，扁平化搭建组织架构，构建起行政、新闻、运营“三块”的整体架构，打造城市主流媒体龙头。通过改革，编制数精简17%，内设机构精简67%，中层干部职数精简36%，从根本上解决了机构臃肿、人浮于事等问题。

打破“铁饭碗”，推行竞争化上岗机制。 除市委任命的领导班子成员外，市融媒体中心其他人员不分编内编外，全部实行双向选择、竞聘上岗。建立末位淘汰机制，有效破解事业单位“易进难出”“能上不能下”等顽疾。完成全员双向竞聘，有36名专业技术人员被聘任为部室中层干部，其中含6名聘用人员。改革中共58人分流，队伍总体保持稳定，实现了“能者上、庸者下、劣者汰”。

打破“大锅饭”，实施市场化薪酬制度。 全员实行按岗定责、按责定量、按量计分、按分计酬的量化考核，员工的薪酬与中心运营强关联，效益越好，绩效分值对应的金额越高，破解了同工不同酬、干多干少一个样等问题。改革后，绩效占比达60%，新闻一线岗位绩效较行政后勤岗位高20%以上，聘用人员月均增收3000元以上。中心员工的改革获得感强、满意度提升，一些员工对改革的态度也从最初的担忧转向坚定支持。

重塑传播渠道。 聚焦平台资源分散等问题，清理媒体“过剩产能”，打造以客户端为核心，以微博、微信、抖音、小红书等为支撑的“1+N”全媒体传播矩阵。截至目前，全媒体账号关注总量超450万，较改革前增长20%；“攀枝花开”APP下载人数突破100万，占市域常住人口的82%，排名四川省市州第2位。

重塑生产体系。 聚焦内容生产水平低、同质化现象严重等问题，构建调度评价中心进行统筹调度。建设内容生产中心、广播频率中心、MCN工作室，形成多种内容形态的“1+3”生产传播格局，实现新闻内容一次采集、多种生成、纵向传播。2023年，中心共发布原创视频2000余条，全网播放量超15亿次。其中，《攀枝花一九旬老人街头摔倒 好心路人携手相救》单条视频全网点击量超5亿人次；全网中英文双语视频《攀枝花为了吸引年轻人，到底有多拼》《攀枝花把医学大爱带到“一带一路”沿线国家》覆盖海外50多个国家，累计访问超2亿次。

重塑运营生态。 聚焦广告持续下滑、产业发展不佳等问题，全面梳理产业发展方向，依托“攀枝花开”APP探索推行“新闻+政务+服务+商务”运营模式，全面拓展“传媒+”文化产业链。建成“花花嗨购”线上商城，是目前四川省唯一实现本土化、自主化运营的地市级媒体商城。成功承办第十八届英雄联盟城市英雄争霸赛总决赛，吸引外地来攀游客约1.65万人，全网总曝光量超1.58亿次，实现赛事出彩、城市出圈、引客入攀，得到四川省委领导高度评价。