“管理你的上司”，对许多人而言，这听上去可能有些异乎寻常，或者令人产生怀疑。但今天要谈的，不是权术上的计谋或阿谀奉承。
管理上司的真正原因在于：获得我们能以最佳方式完成工作所需的资源，以让自己、上司以及组织能够取得最佳业绩。
卓有成效的管理者，不仅把时间和精力花在处理与下属的关系上，还花在处理与上司的关系上。但很多富有才干的管理者人却忽视了这一点，他们能够对下属、产品销售、市场和技术给予积极的指导和监督，在面对上司时却采取了一种近乎被动的态度；而这种态度总是会损害他们自身及公司的利益。
当上下级之间出现冲突时，人们往往认为是因为心理或性格的原因；但实际上，性格冲突只是问题的一部分——有时甚至只是很小一部分。
有些人会在上下级的关系上持有不现实的假定和期望；有些管理者没有意识到上司对自己的依赖。他们没有看到上司在有效完成工作时，多么需要他们的帮助与合作。
还有一些管理者认为自己不太需要依赖上司，无视自己需要从上司那里得到帮助和信息以更好完成工作这一事实。也有许多管理者想当然地认为，上司一定会知道下属需要什么信息或帮助，并予以提供。而大多数杰出的管理者都会自己承担起主要责任，他们会主动寻找完成一项工作所需的信息和帮助，而不是等待上司来提供。
管理上司需要对上司及其所处的环境有良好的理解。
你需要理解上司的组织目标和个人目标是什么？压力何在？尤其是，来自上司的上司以及同一级别管理者的压力有哪些？上司有哪些长处和短处？他是喜欢在冲突中获得进步、还是努力使冲突最小化？
能够高效地同上司一起工作的管理者，会抓住机会向上司及其身边的人员询问，以验证自己所做的相关假设是否正确。
他们还会从上司的行为中寻找线索。许多成效高的管理者会长期坚持这么做，因为他们意识到上司优先考虑的问题和关注的焦点在不断改变。
保持对上司工作风格的敏感性很重要，对新上任的上司尤其如此。
例如，在一家公司，一位注重条理与规则的新总裁接替了不拘礼节、依靠直觉判断的前总裁。新总裁喜欢书面报告与安排好议程的正式会议，一位管理者意识到了新总裁的这种需要，于是与新总裁进行了交流，了解他需要哪种类型的信息和报告，以及需要以怎样的频率提供。这位管理者坚持在会议前呈交背景资料信息和简要日程安排。他发现在进行了这些准备后，会议进行得很成功。
而另有一位部门管理者，从未真正理解新总裁的工作风格与前任总裁有何不同。
他很少向新任总裁提供会议所需的参考信息，而总裁在与这位管理者开会时也从未有准备充分的感觉。事实上，在他们开会时，总裁花了很多时间询问这位管理者还未掌握的信息，这让总裁感到这些会议既令人沮丧又效率低。最后，这位部门管理者不得不辞职。
上司只是上下级关系中的一半；培养有效的工作关系要求你了解自己的需求、优势和弱点，以及个人风格
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你并不需要改变自己和上司性格中的基本因素，然而，你需要对哪些因素会妨碍或有助于同上司一起工作有清晰的认识。
然后，在这种认识的指导下，采取相应措施使上下级关系更有效。虽然上下级是一种相互依赖的关系，但通常是下属对上司的依赖强于上司对下属的依赖。当下属的行为或选择受到上司决定的限制时，下属在某种程度上感到受挫是不可避免的，有时甚至是某种程度的愤怒。而管理者处理这些挫折的方式，在很大程度上取决于他对掌权人物的依赖倾向。
在这种情况下，一些人的本能反应是怨恨上司的权威并与上司抗争。有时候，人们会使冲突升级，直至超过合理的限度。视上司为敌人的这类管理者，通常在自己也未察觉的情况下与上司为了争吵而争吵。下属在行为受约束时的反应通常很强烈，有时还会很冲动。他们认为上司的职权成了自己职业发展中的障碍。
心理学家把这种类型的反应称为“反依赖行为”。
对大多数上司来说，反依赖的下属很难对付，而且通常他们过去与上司的关系也很紧张；这类人如果与具有支配和独裁倾向的上司共事，则会产生更多问题。还有一类处于另一个极端的管理者，他们在上司做出糟糕决定时，会忍气吞声、非常恭顺地行事——即使上司可能会欢迎不同意见，或者只要有更多信息就能更改决定。由于这些管理者的反应与具体情形无关，他们与反依赖类型的管理者一样，都属于过度反应。
他们会对上司“过度依赖”。
反依赖和过度依赖这两种类型，都会导致管理者在对上司的看法上持有不现实的观点。
这两种类型的人都忽略了一点，即大多数上司与其他人一样，都是不完美的，难免会犯错误。
他们没有无限的时间，也没有如百科全书般丰富的知识或超越感官的知觉；他们也并非邪恶的敌人。
当你对两种极端倾向及其中间情形有着清醒认识时，就非常有助于理解你自己的倾向，以及理解这对于你处理与上司关系的意义。
在对上司和自己有了清晰的认识后，通常你就可以建立一种适合于你和上司的共同工作方式。这种方式以明确的相互期待为特征，帮助上下级在工作中成效更高。
